Klarhed og kultur: Erfaringer fra de seneste teknologiske personaleskift

Efterhånden som informationsteknologipersonale spredte sig til fjerntliggende steder eller arbejdspladser i hjemmet, hvad var virkningen på initiativer som DevOps og udvikling? Der er teknologiske opgaver, der er velegnede til fjernarbejde. Alligevel er der andre aspekter af jobbet, der stadig fungerer bedre ansigt til ansigt.

Det er ordet fra Andy Nallappan, Chief Technology Officer og leder af software business operations hos Broadcom Software, en af ​​verdens største tech-arbejdsgivere. Jeg havde chancen for at chatte med Nallappan, mens jeg var hos Infosys for nylig Kobolt begivenhed, hvor han delte ud af sine erfaringer med at lede en stor arbejdsstyrke af teknologer og de udfordringer, han har stået over for de seneste to år.

Til at begynde med er det ikke altid nemt at drive en ekstern arbejdsstyrke, som virksomheden skulle gøre indtil for nylig. "Der er to stykker softwareudvikling," forklarer han. "For det første er der mest operationelle ting, som for det meste er forudsigelige. Det fungerer rigtig godt på afstand. Det er meget forbudt og styret af proces." 

Den anden side af softwareudvikling er "interaktionen med kunderne, adoptionerne. funktionsanmodningerne," tilføjer han, "det involverer arkitektløsninger til dem. Du har brug for mange bestyrelsesdiskussioner og samarbejde med kunderne. Det går hurtigere, hvis du står ansigt til ansigt med dem. Ellers tager det tid at forstå, hvad kunden ønsker. Du kan/ikke forvente, at de gennemgår denne sprint og mere interaktion."

Fjerndelen består af test for at validere og implementere, fortsætter han. "Men noget af samarbejdet kan gøre det til bedre kvalitet, bedre output. Det er altid en blandet sag."

Som med alle teknologiintensive virksomheder har Broadcom haft udfordrende tider med at erhverve alle de nødvendige talenter. En virksomhedskultur bygget på samarbejde og ejerskab har vist sig at være et effektivt rekrutterings- og fastholdelsesværktøj for virksomhedens teknologitalent, siger Nallappan. Broadcom producerer både software og hardware, og softwaresiden har oplevet "mange udfordringer, fordi der er meget mere efterspørgsel," siger han. "Alt bliver software, og alle vil have det bedste talent. Nu kan de ansætte hvor som helst, hvilket gør det sværere. Barrierer for region og lokalitet er væk. Folk kan ansætte hvor som helst."

Broadcom har for det første en kultur med delt ejerskab, hvor 96% af dets ansatte har en andel i virksomheden gennem aktieoptioner. Et andet nøgleaspekt er løbende træning og genoptræning, som Nallappan anser for at være et væsentligt element i at tiltrække og fastholde talent. Samtidig skal der være et rigtigt fit mellem medarbejderne og organisationens kultur. Han forklarer, at den største risiko ved at ansætte er at hente talenter, som måske ikke passer ind i organisationen. "De er måske ikke tilpasset kulturen, men i stedet tilpasset en forretningsmodel, som seks måneder senere måske skal ændres. Det er ikke godt for medarbejderen eller arbejdsgiveren."

Konsistens i virksomhedskulturen er også afgørende. "Man bliver ikke bare ved med at ændre det. Du yder det samme lederskab gennem årene, og folk vil se, at det har ensartethed og er bevist - kulturen virker, og det giver forretningsmæssig mening. Nogle gange kan det være en kultur, som ikke er populær, men folk ser, at den virker. Det hjælper virkelig."

I Broadcoms tilfælde er virksomhedskultur også bygget på at dyrke innovation og samtidig holde talentet inden for deres baner. Virksomheden fokuserer på at "modernisere teknologi, gå til skyen fra on-prem," siger Nallappan. "Vi moderniserer software. Vi containeriserer alle arbejdsbyrder over. Vi innoverer på områder, hvor vi har etableret produkter og et etableret marked. Vi går ikke og skaber nye markeder. Vores model er at gå hen og erhverve vækst og optimere den." (Bemærk: dette interview blev udført forud for medierapporter om Broadcoms interesse i at købe VMware.)

Det vigtige ved virksomhedskulturen, tilføjer han, er, at den "skal have klarhed. Du kan ikke have kaos med skyen. Vi gør ting, der giver forretningsmæssig mening, ting, som vi kan tjene penge på, og vi kan vokse med," tilføjer han. "Hvis vi ikke kan tjene penge, innoverer vi ikke. Vi er meget klare."