Duidelijkheid en cultuur: lessen die zijn getrokken uit recente personeelswisselingen in technologie

Wat was de impact op initiatieven zoals DevOps en ontwikkeling toen IT-personeel zich verspreidde naar afgelegen of thuiswerklocaties? Er zijn technologische taken die zeer geschikt zijn voor werken op afstand. Toch zijn er andere aspecten van het werk die face-to-face nog steeds beter werken.

Dat is het woord van Andy Nallappan, chief technology officer en hoofd softwarebedrijfsactiviteiten bij Broadcom Software, een van 's werelds grootste tech-werkgevers. Ik had de kans om met Nallappan te chatten toen ik recent bij Infosys was Kobalt evenement, waar hij zijn ervaringen deelde met het managen van een groot personeelsbestand van technologen en de uitdagingen waarmee hij de afgelopen twee jaar werd geconfronteerd.

Om te beginnen is het niet altijd gemakkelijk om op afstand te werken, zoals het bedrijf tot voor kort moest doen. "Er zijn twee soorten softwareontwikkeling", legt hij uit. "Ten eerste zijn er vooral operationele dingen, die meestal voorspelbaar zijn. Dat werkt op afstand heel goed. Het is zeer verboden en beheerst door het proces." 

De andere kant van softwareontwikkeling is "de interactie met klanten, de adopties. de functieverzoeken, "voegt hij eraan toe, "Dat houdt in dat er oplossingen voor hen worden ontworpen. Je hebt veel boardroom-discussies nodig en werkt samen met de klanten. Dat gaat sneller als je oog in oog met ze staat. Anders kost het tijd om te begrijpen wat de klant wil. Je kunt niet verwachten dat ze deze sprint en meer interactie doormaken."

Het externe gedeelte bestaat uit testen om te valideren en uit te rollen, vervolgt hij. "Maar een deel van de samenwerking kan zorgen voor een betere kwaliteit, een betere output. Dat is altijd een allegaartje."

Zoals met alle technologie-intensieve bedrijven, heeft Broadcom moeilijke tijden gekend om al het benodigde talent te verwerven. Een bedrijfscultuur die gebaseerd is op samenwerking en eigenaarschap is een effectief instrument gebleken voor het werven en behouden van het technologietalent van het bedrijf, zegt Nallappan. Broadcom produceert zowel software als hardware, en de softwarekant heeft "veel uitdagingen gezien omdat er veel meer vraag is", zegt hij. "Alles wordt software en iedereen wil het beste talent hebben. Nu kunnen ze overal huren, wat het moeilijker maakt. Grenzen van regio en plaats zijn verdwenen. Mensen kunnen overal huren."

Broadcom heeft bijvoorbeeld een cultuur van gedeeld eigendom, waarin 96% van zijn werknemers via aandelenopties een belang in het bedrijf heeft. Een ander belangrijk aspect is voortdurende training en herscholing, wat Nallappan beschouwt als een essentieel element bij het aantrekken en behouden van talent. Tegelijkertijd moet er een goede fit zijn tussen medewerkers en de cultuur van de organisatie. Hij legt uit dat het grootste risico bij inhuren het binnenhalen van talent is dat misschien niet in de organisatie past. "Ze zijn misschien niet afgestemd op de cultuur, maar in plaats daarvan afgestemd op een bedrijfsmodel dat zes maanden later misschien moet veranderen. Dat is niet goed voor de werknemer of werkgever."

Consistentie in de bedrijfscultuur is ook essentieel. "Je verandert het niet zomaar. Je geeft door de jaren heen hetzelfde leiderschap en mensen zullen zien dat het consistent en bewezen is -- de cultuur werkt, en het is zakelijk logisch. Soms is het misschien een cultuur die niet populair is, maar mensen zien dat het werkt. Dat helpt echt."

In het geval van Broadcom is de bedrijfscultuur ook gebaseerd op het cultiveren van innovatie terwijl het talent binnen de perken blijft. Het bedrijf richt zich op "het moderniseren van technologie, van on-prem naar de cloud gaan", zegt Nallappan. "Wij moderniseren software. We containeriseren alle workloads. We innoveren op gebieden waar we gevestigde producten en een gevestigde markt hebben. We gaan geen nieuwe markten creëren. Ons model is om groei te verwerven en te optimaliseren.

Het belangrijkste aan de bedrijfscultuur, voegt hij eraan toe, is dat het "duidelijkheid moet hebben. Met de cloud kun je geen chaos hebben. We doen dingen die zakelijk zinvol zijn, dingen waarmee we geld kunnen verdienen en waarmee we kunnen groeien", voegt hij eraan toe. "Als we geen geld kunnen verdienen, innoveren we niet. We zijn heel duidelijk."