Ясность и культура: уроки, извлеченные из недавних кадровых перестановок в сфере технологий

Как персонал, занимающийся информационными технологиями, был рассредоточен по удаленным местам или для работы на дому, как это повлияло на такие инициативы, как DevOps и разработка? Есть технологические задачи, которые хорошо подходят для удаленной работы. Тем не менее, есть и другие аспекты работы, которые все еще лучше работают лицом к лицу.

Это слово из Энди Наллаппан, главный технический директор и руководитель отдела программного обеспечения компании Broadcom Software, одного из крупнейших в мире работодателей в сфере технологий. У меня была возможность поболтать с Наллаппаном во время недавнего визита в Infosys. Кобальтовое событие, где он поделился своим опытом управления большим штатом технологов и проблемами, с которыми он столкнулся за последние два года.

Во-первых, не всегда легко управлять удаленной рабочей силой, как это приходилось делать компании до недавнего времени. «Разработка программного обеспечения состоит из двух частей, — объясняет он. «Во-первых, это в основном оперативные вещи, которые в основном предсказуемы. Это очень хорошо работает удаленно. Это очень запрещено и регулируется процессом».

Другая сторона разработки программного обеспечения — это «взаимодействие с клиентами, внедрение. запросы функций, - добавляет он, - это включает в себя разработку для них архитектурных решений. Вам нужно много дискуссий в зале заседаний и работы с клиентами. Это происходит быстрее, если вы сталкиваетесь с ними лицом к лицу. В противном случае нужно время, чтобы понять, чего хочет заказчик. Вы не можете ожидать, что они пройдут этот спринт и больше взаимодействий».

Удаленная часть состоит из тестирования для проверки и развертывания, продолжает он. «Но часть сотрудничества может сделать его более качественным и более качественным. Это всегда смешанная сумка».

Как и у всех высокотехнологичных компаний, у Broadcom были трудные времена для привлечения всех необходимых специалистов. По словам Наллаппана, корпоративная культура, основанная на сотрудничестве и сопричастности, оказалась эффективным инструментом привлечения и удержания технологических талантов компании. Broadcom производит как программное, так и аппаратное обеспечение, и в области программного обеспечения «было много проблем, потому что спрос намного больше», — говорит он. «Все становится программным обеспечением, и все хотят иметь лучших специалистов. Теперь они могут нанимать откуда угодно, что усложняет задачу. Барьеры региона и местности исчезли. Людей можно нанимать откуда угодно».

Broadcom, например, придерживается культуры совместного владения, при которой 96% сотрудников имеют долю в бизнесе через опционы на акции. Еще одним ключевым аспектом является постоянное обучение и переподготовка, которые Наллаппан считает важным элементом в привлечении и удержании талантов. В то же время должно быть правильное соответствие между сотрудниками и культурой организации. Он объясняет, что основной риск при найме заключается в привлечении талантов, которые могут не вписаться в организацию. «Они могут не соответствовать культуре, а соответствовать бизнес-модели, которую через шесть месяцев, возможно, придется изменить. Это нехорошо ни для работника, ни для работодателя».

Последовательность в корпоративной культуре также жизненно важна. «Вы не просто продолжаете менять его. Вы обеспечиваете одно и то же руководство на протяжении многих лет, и люди увидят, что оно последовательное и проверенное — культура работает и имеет смысл для бизнеса. Иногда это может быть культура, которая не пользуется популярностью, но люди видят, что она работает. Это действительно помогает».

В случае с Broadcom корпоративная культура также строится на культивировании инноваций, сохраняя при этом таланты в пределах своей компетенции. Компания фокусируется на «модернизации технологий, переходе в облако из локальной среды», — говорит Наллаппан. «Мы модернизируем программное обеспечение. Мы контейнеризируем все рабочие нагрузки. Мы внедряем инновации в тех областях, где у нас есть зарекомендовавшие себя продукты и устоявшийся рынок. Мы не идем и не создаем новые рынки. Наша модель заключается в том, чтобы пойти на рост и оптимизировать его». (Примечание: это интервью было проведено до того, как СМИ сообщили о заинтересованности Broadcom в приобретении VMware.)

Он добавляет, что в корпоративной культуре важно то, что она «должна быть ясной. С облаком не может быть хаоса. Мы делаем то, что имеет смысл для бизнеса, то, что мы можем монетизировать и с чем мы можем расти», — добавляет он. «Если мы не можем монетизировать, мы не внедряем инновации. Мы очень ясны».