CIO са изправени пред значителни предизвикателства, независимо от техните умения, опит и способности. Научете как да се приведете в съответствие с бизнеса, за да стимулирате иновациите и трансформацията.
Кредит за снимка: „Waiting to Play“ от Майкъл Кригсман
Днешните ИТ директори са в трудна ситуация. Бизнес линиите очакват ИТ да имат стратегически прозрения, подплатени с блестящ блясък; ръководството изисква ИТ да бъде образец за намаляване на разходите; и корпоративните доставчици хранят главния изпълнителен директор с глупости, като казват, че софтуерът сам ще реши най-трудните бизнес проблеми. Като се има предвид това почти невъзможно бреме, не е изненада, че CIO работа често е кратък.
ПРОЧЕТЕТЕ ОЩЕ ПУБЛИКАЦИИ ОТ БЛОГА ЗА НЕУСПЕХИ НА ИТ ПРОЕКТИ
Знаейки, че всичко това е истина, прочетох с интерес публикация в блог от предприемач Марк Фиделман, Наречен Ето ръководството за CIO за следващите 5 години; разбира се, с такова заглавие не можах да устоя. Рецензиите на статията Парадоксът на CIO, книга, написана от експерта по търсене на ръководители Марта Хелър.
Хелър идентифицира противоречиви измерения на ролята на CIO в четири важни области:
Вашите заинтересовани страни
- Вие изпълнявате една от най-разпространените, критични функции, но трябва постоянно да доказвате стойността си.
- Вашите много успехи са невидими; твоите няколко грешки са много видими.
- Вие сте тясно въвлечени във всеки аспект на бизнеса, но въпреки това се смятате за отделен и отстранен от него.
- Вие сте отговорни за успеха на проекта, но бизнесът има собственост.
Вашата организация
- Вашият персонал обича технологиите, но трябва да прегърне бизнеса, за да напредне.
- Членовете на вашия екип се чувстват неудобно с хората, но за да успеят, те трябва да изградят взаимоотношения и да влияят на другите.
- Вие разработвате наследници, но главният изпълнителен директор почти винаги излиза за следващия CIO.
- Вие сте принудени да търсите евтини източници в чужбина, но от вас се очаква да осигурите развитието на професиите у дома.
Вашата индустрия
- Технологията отнема много време за внедряване, но вашият набор от инструменти се променя постоянно.
- Технологията е дългосрочна инвестиция, но компанията мисли на тримесечия.
- Вашите инструменти струват цяло състояние, но имат най-висок процент дефекти от всички продукти.
- Вие подписвате чековете на продавачите, но те се опитват да продадат всичко възможно на колегите ви в бизнеса.
С противоречия като тези не е чудно, че дори страхотните ИТ директори имат стресираща и трудна работа; точно парадоксът, за който се позовава книгата на Хелър. За да разреши проблема, Хелър предлага ИТ директорите да развият умения и взаимоотношения, които са по-близки до нуждите на бизнеса. С други думи, успешните ИТ директори притежават лидерски умения и подробно разбиране на операциите, предизвикателствата и стратегиите на тяхната компания.
Фиделман обобщава всичко с умна диаграма:
Кредит на изображението: Марк Фиделман
Както можете да видите, диаграмата показва, че успешните ИТ директори обединяват уменията на технолог, лидер и дипломат. И това, скъпи приятели, е напълно правилно. Диаграмата обяснява как липсата на умения в някоя от тези области се проявява като недостатък. Въпреки че можем да подбираме точната терминология в пресечните точки, диаграмата е насочено правилна и доста мощна. Заслужава да се отбележи една точка: центърът е обозначен като „не CIO“. Тълкувам това в смисъл, че всеки притежаването на всички тези умения надхвърля ограниченията на ИТ директора, за да се превърне в истински бизнес лидер. Отново, тази гледна точка е в съответствие с опита ми от редовните разговори с ИТ директори.
Прочетете също:
Самоубийството на CIO и борбата срещу общоприетото мнение
Изследване: Обезцененото бъдеще на ИТ в света на маркетинга
Три съвета как да избягате от тиранията на ИТ показателите
Десет стратегически приоритета на CIO за 2013 г
Въпреки че успехът на CIO изисква тези умения, подкрепата на висшето ръководство е необходима, за да може всеки CIO да стане доверен и стратегически съветник на бизнеса. Ако висшето ръководство гледа на ИТ като на нещо повече от разходен център и караница, тогава стратегическите отношения са малко вероятни.
Поради тази причина съветвам ИТ директорите да усъвършенстват собствените си умения и да превърнат ИТ в първокласна машина за изпълнение/доставка, като всичко това изгражда доверие и подобрява отношенията с бизнеса. Едва след предприемането на тези стъпки има смисъл да се фокусирате върху подпомагането на трансформирането на бизнеса като цяло. В крайна сметка, ако организацията не желае да приеме опитен и умел ИТ директор като стратегически партньор, тогава може би е най-добре да намерите друга компания, която е по-възприемчива към иновациите и промяната.