På trods af overvældende god vilje blandt Enterprise 2.0-konferencedeltagere, afslørede begivenheden kløfter mellem forventninger og virkelighed, som fortsat plager samarbejdsverdenen.
I sidste uge deltog jeg i Enterprise 2.0-konferencen i Boston. Det er en af mine yndlingsbegivenheder, primært fordi så mange onlinevenner deltager fra hele verden, og jeg nyder deres selskab. På trods af overvældende god vilje blandt deltagerne afslørede konferencen kløfter mellem forventninger og virkelighed, som fortsat plager Enterprise 2.0-verdenen.
Enterprise 2.0 ambitioner. Enterprise 2.0 foreslår et netværk af organisatoriske aktiviteter, der involverer samarbejde, samarbejde og engagement som en del af en bredere etos af social interaktion i erhvervslivet. Professor Andrew McAfee, tidligere fra Harvard Business School og i øjeblikket hos MIT, opfandt udtrykket Enterprise 2.0. Andy bloggede for nylig om konsekvenserne af dette nye tankesystem for ledelse af organisationer og ledelse hold.
Andy's
blog uddybet et stykke i Wall Street Journal af Gary Hamel, som beskriver "12 arbejdsrelevante kendetegn ved onlinelivet." Indlægget giver en praktisk oversigt over en Enterprise 2.0-visning af ledelse:Her er nogle indledende tanker om, hvordan man begynder at blande Hamels karakteristika ved online-livet ind i nuværende ledelsespraksis:
- Alle ideer konkurrerer på lige fod. Ingen ideer er over anmeldelse eller kommentarer; der er ingen hellige køer i organisationen.
- Bidrag tæller mere end legitimationsoplysninger. Legitimationsoplysninger er ikke nødvendige for at yde bidrag.
- Hierarkier er naturlige, ikke foreskrevet. Nogle hierarkier får lov til at danne sig naturligt.
- Ledere tjener i stedet for at præsidere. Ledere udvider deres værktøjssæt ved at bruge 2.0-teknologier og deltage i de resulterende fællesskaber. De blogger, tweeter, tilslutter sig sociale netværk og bruger 2.0-teknologier til at vise, hvorfor de er steget til høje positioner.
- Opgaver er valgt, ikke tildelt.
- Grupper er selvdefinerende og organiserende. Ligesom med hierarkier er nogle opgaver og grupper selvorganiserende.
- Ressourcer bliver tiltrukket, ikke tildelt. Det her er en hård en. Nuværende ressourceallokeringsprocesser er meget hierarkiske. Selv når initiativer opstår fra nystartet arbejde, bliver de finansieret officielt fra toppen og ned. Det er svært at se, hvordan man effektivt kan ændre dette. Idéer, nogen?
- Kraft kommer fra at dele information, ikke at hamstre dem. En måde at blive magtfuld på er at dele information, forfine og forbedre den og/eller bruge den til at forbinde mennesker med hinanden.
- Udtalelser sammensatte og beslutninger er peer-reviewed. Beslutninger er genstand for fagfællekontrol. Med andre ord har mængden evnen til at veje ind i den retning, virksomheden tager. Dette er meget anderledes end at give alle folkemængdemedlemmer vetoret eller endda en stemme. Enterprise 2.0 betyder ikke at oprette et virksomhedsdemokrati (selv Wikipedia er ikke et demokrati).
- Brugere kan nedlægge veto mod de fleste politiske beslutninger. Se #9. Jeg tror og håber, at individer vil få større stemme i organisationer i fremtiden, men ikke større vetoret.
- Iboende belønninger betyder mest. Virksomheder bruger 2.0 værktøjer og tilgange til at udnytte en bredere blanding af motivationer – både indre og ydre. En bemærkning her: det er vigtigt ikke at forveksle indre vs. ydre med lille vs. store, eller monetære vs. ikke-monetære.
- Hackere er helte. Dissentere værdsættes, så længe de gør to ting: begrunde deres argumenter med logik og fakta (eller mindst lægge ud, hvordan man tester deres hypoteser), og stræber efter at være hjælpsom for andre og produktiv for organisation. "Alt stinker, og dette sted er drevet af idioter" er holdningen fra en sur teenager, ikke en modig sandsiger.
Dette perspektiv på ledelse og organisatorisk adfærd er inspireret af interaktioner online, der er udviklet organisk blandt fællesskabet af Enterprise 2.0-tidlige brugere. I en vis forstand tjener det synspunkt, der er indeholdt i denne liste, som en arketype for en mere humanistisk form for konsensusbaseret ledelse, end der typisk findes i store organisationer i dag.
Så langt, så godt, men der er revner i denne væg.
Taler evangelister til sig selv? Selvom disse samarbejdsegenskaber bestemt er ønskelige, kan sådanne ædle forhåbninger danne en passioneret overflod hos praktikere, der reducerer kritisk tænkning og risikerer at krydse grænsen til gruppetænkning.
På Enterprise 2.0-konferencen troede jeg for eksempel, at leverandører og konsulenter, snarere end egentlige virksomhedskunder, dominerede begivenheden. Med ZDNet blogger og samarbejdsekspert, Oliver Marks, bemærkede, at:
Tørsten efter use cases hos deltagere på konferencen var tydelig.
Selvom Oliver delvist tilskriver leverandørdominans til kundernes frygt for at afsløre fortrolige oplysninger, spekulerer jeg på, om reelle tilfælde af virksomhedsbrug stadig er sjældne. Fellow Enterprise Irregular og Enterprise 2.0 analytiker, Susan Scrupski, er meget uenig i dette punkt. I samtalen svarede hun:
Det såkaldte marked for Enterprise 2.0 er stadig i sin vorden. Det er tredje år af konferencen, og ærligt talt er jeg overrasket over, at der er kunder, der dukker op på dette tidlige tidspunkt. Jeg fandt kundesamtalerne fascinerende og rigelige.
Kumbaya eller forretningsværdi? Enterprise 2.0 kan ikke på troværdig vis vise markedsmodenhed, medmindre tilhængere bevæger sig ud over gode følelser for at demonstrere, hvordan de nye arbejdsmetoder og ledelse skaber klar forretningsværdi. Som reaktion på dette punkt, uafhængig analytiker, Jonathan Yarmis, råder kunder til at holde sig væk fra Kumbaya Zone.
Jeg bad Jonathan om at forklare:
Kumbaya Zone er, hvor vi alle sidder omkring lejrbålet og synger odes til sociale medier, og hvordan vigtigt er det at "engagere sig i samtalen." Hvis jeg hører den sætning en gang til, tror jeg, jeg går helt vildt. I stedet skal vi anvende sociale mediestrategier med en sund forretningsstrategi i tankerne. Hvorfor skal jeg gøre dette? Hvilken samtaler vil jeg deltage i? Hvilke resultater håber jeg at opnå ved at deltage i disse samtaler?
For at placere Kumabaya Zone-risici i forretningssammenhæng, lavede Jonathan følgende diagram, da han arbejdede som analytiker hos AMR forskning:
Konkurrence eller kommodisering? Da jeg talte med en række Enterprise 2.0-samarbejdssoftwareleverandører, der udstillede på konferencen, bemærkede jeg stærke ligheder mellem mange konkurrerende produkter. Jeg tror, at kun nogle få af disse firmaer i sidste ende vil overleve, især i lyset af eventuelle angreb fra store konkurrenter såsom IBM.
analytiker Sameer Patel spekulerer på, om mange Enterprise 2.0-leverandører vil blive ofre for selvpålagte råvarepriser, før de bliver profitable:
Så det rigtige spørgsmål for mig er: Er vi på vej mod supersonisk kommoditisering på Enterprise 2.0-markedet, før selv en enkelt leverandør virkelig er brudt ud og domineret rummet?
På konferencen talte jeg med IBM's Bob Picciano, der leder Lotus Software og er ansvarlig for WebSphere Portal, og Irene Greif, en IBM Fellow, der leder Center for Social Software i IBM Research. Disse samtaler gjorde det klart, at IBM er seriøs omkring Enterprise 2.0 og sociale netværksmarkedet. Det er fuldt ud muligt, at store konkurrenter, såsom IBM, i sidste ende vil lukke muligheder for de mindre spillere, hvilket yderligere fremskynder den kommodisering, som Sameer skriver om.
Håb, drømme og ironiske realiteter. Selvom Enterprise 2.0-markedet er ved at modnes, er der stadig mange eksempler, hvor løfter og nuværende fakta divergerer. Selv Andrew Mcafee står over for tradition i skildpadde-tempo i hånden af Harvard Business School Press. Det er ironisk, at en primus motor bag Enterprise 2.0, der understreger hurtighed og smidighed som nøgledyder, ikke kan få sit eget forlag til at gå hurtigt videre med en bog, der åbenlyst er tidsfølsom. Situationen ville næsten være morsom, hvis den ikke symboliserede den op ad bakke kamp, som Enterprise 2.0-tilhængere stadig står over for i deres egne organisationer og udvidede forretningsnetværk.
Mit bud. På trods af indgroet skepsis tror jeg stærkt på fremtidens løfte om Enterprise 2.0-systemer, metoder og understøttende værktøjer. Når det er sagt, er det tid til begrundede argumenter og casestudier af adoption i rigtige organisationer til at erstatte Kumbaya-optimismen. Med hensyn til Harvard Business School Press foreslår jeg, at de genlæser Mcafees bog og internaliserer dens lektioner.
[Kumbaya Zone illustration copyright af AMR Research. Foto af spøgelser, der synger Kumbaya omkring et lejrbål fra Syracuse.com. Til teksten til Kumbaya, Klik her. Harvard Business School Press reagerede ikke umiddelbart på min anmodning om kommentar.]