Den digitale transformations tilstand og det arbejde, der skal udføres

I mindst fem år har jeg hørt om fordelene og fordelene ved digital transformation. Det er et yndet emne for eksperter, analytikere, influencers, markedsforskere, teknologileverandører og virksomheder over hele kloden. Og jeg tvivler ikke på, at det vil være det første, som vores første influencer på Mars har skrevet om.

Der er en grund til det konstante ubøjelige refræn omkring DT, DT, DT. Det er et spændende emne og har en masse underforståede meget sexede resultater - i ordets platoniske betydning. Hvis du påtager dig den digitale transformation af din virksomhed, vil du høste fordelene af øget effektivitet, højere nettopromotorscore, større rentabilitet, mere omsætning og så mange flere. Her er nogle

eksempler på påstandene:

• Forbedret effektivitet og fleksibilitet.
  
• Effektivisering af processen. ...
  
• Forbedret kundetilfredshed. ...
  
• Løbende forbedringer. ...
  
• Reducerede risici.
  

Et andet sæt krav:

• Digitalisering af forretningsdrift.
  
• Større ressourcestyring.
  
• Empowerment af medarbejdere.
  
• Større kundeindsigt.
  
• Bedre kundeoplevelse.
  
• Oprettelse af Digital (fremhæv deres) Produkter og tjenester.
  
• Åbner døren til globalisering.
  

Og en mere:

• Forbedret effektivitet
  
• Forbedret beslutningstagning
  
• Forbedret rækkevidde
  
• Forbedret kundetilfredshed
  
• Forbedret rentabilitet
  

Når du læser dette, skulle du tro, at digital transformation var spilændrende, verdensrystende og livsændrende. I hvert fald den forretningsmæssige side af livet.

Hypen omkring den har været høj.

Også selvom det enorme decibelniveau aldrig har været helt berettiget (det er derfor de kalder det hype) der er en reel værdi, hvis du kan opnå forretningstransformationen den digitale transformation indebærer. Det har virksomhederne gavn af. Men det kræver meget at adskille signal fra støj, når det kommer til digital transformation. Fordi alle sælger deres version af det.

Derudover kræver det meget forberedelse at opbygge og derefter udføre et sandt digitalt transformationsinitiativ – et initiativ, der er strippet for hype og dermed faktisk nyttigt. Den forberedelse kræver at kende sin tilstand – altså virksomhedens modenhedsniveau og derefter identificere og udføre en fuldt udtænkt, fuldblæst digital transformationsindsats, men også have en klar strategi, et sæt af målsætninger, program og interessenter, der kan forkæmpe indsats. For at gøre alt dette skal den eksisterende litteratur om emnet læses - og enten kasseres eller værdsættes og bruges. Det betyder tid, indsats, penge. Og engagement fra topledelsen.

Det er derfor hvert år, når uber-influencer Brian Solis, hovedanalytiker hos Altimeter Group, og en af ​​de mest indflydelsesrige tænkere i denne æra med digital transformation, udgiver sin årlige State of Digital Transformation Report (under regi af The Altimeter Group, et profetejet selskab), det er den første rapport, jeg går til – og altid vil være.

Jeg synes, det er en grundlæggende rapport. Det giver grundlaget for den digitale transformationstilstand som lovet i titlen. Men den indsigt, du får fra det, er et produkt af din tænkning med de data, der skal bekræftes eller benægtes.

(En ting før vi går videre. Tag ikke fejl af det:. Dette er Brians værk, uanset hvilken paraply det er udgivet under. Jeg har nogle tanker, og du kan tage dem eller lade være, men grundlaget er Brians rapport.).

I centrum for Brians forskning er hans digitale transformationsmodenhedsmodel. Der er seks stadier:

Det, du ser ovenfor, er, hvad jeg vil kalde en tidlig version af en modenhedsmodel – hvilket for at være klart ikke var Brians hensigt. Det er dog en brugbar guide til, hvilket tanke- og handlingsniveau der er gået ind i en virksomhed, der overvejer digital transformation. Hvis du noterer sceneniveauernes navne, er de:

• Fase 1 – Business as usual
  
• Trin 2 – Forudsigende og aktiv
  
• Fase 3 – Formaliseret
  
• Fase 4 – Strategisk
  
• Fase 5 – Strategisk
  
• Fase 6 – Innovativ og adoptiv.
  

Jeg vil tilføje lidt til beskrivelserne. Her er mine navne og beskrivelserne for de stadier, der svarer til Brians. Jeg har tilføjet nogle detaljer, som jeg synes er relevante og supplerer, hvad Brian går efter.

Fase 1 – Business as usual: For Brians pointe er dette virksomheder, der måske anerkender behovet for digital transformation, men tror, ​​at det, de laver (legacy), er tilstrækkeligt

Fase 2 – Eksperimentel: Dette er, tror jeg, stadiet, hvor der har været en vis opbakning fra den øverste ledelse nok til at yde kulturel støtte til ad hoc eller i det mindste lidt organiserede, men ikke systemiske eksperimenter. De er lommer af indsats, der er designet til at vinde noget og fange hjerter og sind, men på dette stadium er det ikke tilstrækkelig til at vise værdi for hele virksomheden, eller hvis de viser dette potentiale, er de endnu ikke understøttet nok til at udvide omfang. Men på et eller andet niveau er dette den første og mest primitive indikator, når det kommer til et reelt håb om, at virksomheden kunne være seriøs omkring en indsats for hele virksomheden. For eksempel, selvom det ikke var en digital transformationsindsats, sad jeg på et tidspunkt i mit liv i bestyrelsen for rådgivere af Center for American Progress, som blev grundlagt og på det tidspunkt ledet af mangeårige politiker John Podesta. Han var en gammeldags fyr, der skabte og drev en tænketank for progressive. Han forstod aldrig rigtig sociale medier og digitale valgkredse, men var smart nok til at lade dem, der gjorde deres show, og det førte til hvad var enten den største eller næststørste (afhængigt af år) politiske (af enhver art) blog i verden med hensyn til læsertal og visninger. Således fremme den progressive dagsorden. Dette er det tilsvarende.

Fase 3 – Institutionalisering: Det er her, den digitale transformation får grønt lys til det punkt, at der skabes kanaler for finansiering, godkendelse mv på hele virksomheden, og interessen for indsatsen er hele virksomheden – med støtte fra seniorledelsen og kulturel backup, der giver mestrene de muligheder, de har brug for for at få godkendelser, finansiering og personkraft til at starte deres indsats. Det er, når KPI'erne for succes begynder at blive udviklet, så projekterne kan retfærdiggøres. Uanset om selve indsatsen er virksomheds- eller afdelingsdækkende eller endnu mindre, er supporten virksomhedsdækkende.

Fase 4 – Strategisk: Indsatsen har været succesfuld nok til at metrisk retfærdiggøre og følelsesmæssigt understøtte samarbejde på tværs af afdelinger omkring en potentiel virksomhedsdækkende indsats.

Trin 5 – Programmatisk: Hej, vi har et digitalt transformationsteam, og vi gør det, yo

Fase 6 – Økosystem: Her går det fra enkeltstående eller et projekt til et fortsættende initiativ, hvilket betyder, at tænkningen er i gang, initiativerne ses på kort sigt og på længere sigt, og støtteøkosystemet af værktøjer, teknologier, systemer og personale er på plads – med både interne og eksterne nå.

Disse seks faser er i centrum for alle bestræbelser omkring digital transformation. Udførelsen af ​​indsatsen afhænger af, hvor langs sekstrinsspektret du befinder dig. Men uanset hvad, giver forståelsen af ​​dette dig konteksten til at forstå denne forskning og samtidig se mod hvor du er, og hvor du skal hen, for at bruge den indsigt, du får fra denne rapport, samt hvilke andre ressourcer du kan være ved brug af.

Apropos indsigt...

Landskabet for digital transformation er klart ved at modnes som koncept. Der er en erkendelse af, at digitale transformationsinitiativer er ved at blive vigtige virksomhedsdækkende indsatser, der er flere krav end interessante muligheder. Til Brians pointe i rapporten:

"Det, der er klart i dag i forhold til tidligere år, er, at digital transformation modnes til total modernisering af virksomheden"

Årsagerne til dens øgede betydning på virksomhedsskalaen er flere:

1. Vækstmuligheder på nye markeder (51 procent);
   
2. Udvikling af adfærd og præferencer (46 procent ned 29 procent);
   
3. Stigende konkurrencepres (41 procent ned 24 procent)
   
4. Nye standarder inden for regulering og overholdelse (38 procent op 102 procent)
   

Disse er de fire vigtigste drivkræfter bag digital transformationsindsats. Der er nogle bemærkelsesværdige ting ved dem. Først den positive karakter af den øverste – vækstmuligheder. Hvis vi kan "digitalisere" vores forretning, så øges tilgængeligheden af ​​muligheder tilsvarende. Det er i hvert fald en grundlæggende overbevisning, tilsyneladende. På den modsatte side af en anden mønt, konkurrencepres – aldrig en god grund til et initiativ af nogen art siden det er en "jeg skal, fordi de er" indsats – forbliver vigtig, men bliver mindre og mindre set som en missionskritisk indsats.

Alt det er fantastisk og noget indlysende og absolut evolutionært. Men hvor den vigtigste begrundelse for indsatsen kommer ind, i hvert fald med hensyn til stigning fra år til år, er "nye standarder inden for regulering og compliance, en stigning på 102 procent på et år (jeg må antage, at det betyder et spring fra enten 18 procent eller 19 procent til 38 procent fra 2017 til 2018). Det er helt klart virkningen af ​​den generelle databeskyttelsesforordning (GDPR), som pr. 25. maj 2018 gav mandat til kundens data er hans eller hendes egne – og indbygget i sikkerhedsforanstaltningerne og straffeforanstaltningerne, hvis der krænkelse. Teoretisk set formodes det at påvirke enhver virksomhed overalt i verden, der gør forretninger med EU. Men indflydelsen fra GDPR er gået langt ud over det. Det fremtvinger en fundamental transformation i, hvordan virksomheder anvender, rapporterer og håndterer kundedata – overalt i verden, selvom det kun kan håndhæves i EU eller med virksomheder overalt, der driver forretning med dem. Denne alvorlige stigning i den digitale transformationsindsats er en reaktion på GDPR.

Læs mere

• Digital transformation: Tvivlen og desillusionen sniger sig ind, mens fremskridtet går i stå
  
• Digital transformation: Et snydeark (TechRepublic)
  
• CIO køreplan: Hvad er det næste for hybrid cloud? (Tech Pro Research)
  

En af de mere ironiske indsigter og alligevel mest fornuftige er, at den digitale transformationsindsats har en tendens til at være fokuseret på de kundevendte miljøer i en virksomhed. For eksempel ligner DT-styregrupperne uhyggeligt i sammensætning, hvad der udgjorde tidlige versioner af CRM-styregrupper med salg, marketing og kundeservice er de mest udbredt repræsenterede afdelinger uden for IT, som har langt den største repræsentation af nogen enkelt afdeling. Men også repræsenteret, i modsætning til de tidligere CRM-styregrupper, er e-handel, innovation og kundeoplevelse folk.

De ønskede resultater afspejler også den stærke ydre bias af digitale transformationsbestræbelser, som de ser ud til at være nu. Den største prioritet – både på lang og kort sigt – er en vellykket integration af alle sociale, mobil-, web-, handels- og serviceindsatser og investeringer for at levere – for at bruge de stort set standardudtryk – "en integreret, friktionsfri og omnichannel kundeoplevelse." Dette skal ikke være taget let på. Tallene tre til seks prioriteter er alle kundevendt, såsom at møde forbundne kunders forventninger, innovation gennem samskabelse, kortlægning af kunderejser og orkestrering mv. Brian formulerer det rigtig godt her:

"I 2018, ligesom i 2017, fokuserer de fleste digitale transformationsindsatser fortsat på forståelse kunder, modernisering af kontaktpunkter og rejser og muliggør en mere kundecentreret og realtid infrastruktur. …teknologi vil ikke stoppe med at udvikle sig – og det samme gør kundernes adfærd og forventninger. Kundekontaktpunkter skal opdateres løbende, da ødelagte, daterede eller uintuitive forringer kundeoplevelsen og introducerer sprækker i kunderelationer og loyalitet over tid."

For at disse bestræbelser skal lykkes, vil jeg tilføje, at virksomheden ikke kun skal "opdatere" kontaktpunkter, men forstå rejsen holistisk. Der er ingen berøringspunkter isoleret fra den anden, når det kommer til kunder. Dels fordi kunden ikke tænker i berøringspunkter, enheder eller teknologi. De tænker på at få det, de vil have, på den måde, de ønsker, når de ønsker det. Og hvad kan man gøre mest bekvemt for at få det gennemført. Det kræver et samlet overblik over den enkelte kundes rejse – hvilket, hvis infrastrukturen kan bygges til at understøtte det f.eks. en digital transformation – som en del af den samlede virksomhedstransformation – kan være Færdig.

Får buy-in

Så hvordan får du buy-in for sådan en indsats. Hvad der er klart fra forskningen er, at mens snakken er der, er gåturen ikke med lydens hastighed. Tænk på denne måde: Lydens hastighed er 343 miles per sekund. Hastigheden af ​​en hurtig vandrer er 4,0 miles i timen. Det er noget af problemet. Masser af mennesker med avanceret forståelse af, hvorfor det er nødvendigt, og interessen er stor, men infrastrukturen og kulturen i virksomheden sidder stadig fast i trin 1 af Brians evolutionære (næsten moden) digitale transformation model.

Tallene bekræfter det. "Vi lærte, at 34 procent af virksomhederne accelererer og opretholder formelle innovationsprogrammer nu og i fremtiden. Men kun 24 procent af de adspurgte virksomheder rapporterede, at formalisering af innovationsbestræbelser eller oprettelse af et innovationsteam til at teste nyt digitalt koncept var deres kortsigtede prioritet – og kun 14 procent rapporterede, at dette var et langsigtet fokus for dem.

Meget af det ser ud til at komme fra manglende forståelse af, at transformation på dette niveau – af forretningsmodellerne, infrastrukturen, strategien, programmerne og kulturen – selvom den har målbare håndgribelige resultater, måles den ikke rigtigt kun af de resultater. Der er immaterielle ting, lige fra medarbejdermoral til kunder, der føler sig engagerede, og som er i stand til at have en fantastisk overordnede oplevelse, som ikke er direkte målbare, selvom indikationerne af disse "tilstande" er målbar; f.eks. loyalitetsprogram succes måler indirekte (delvis) den overordnede kundeoplevelse.

En af de største udfordringer, som rapporten fandt, var således, at der manglede data til at retfærdiggøre ROI (29 procent af de adspurgte sagde det), og det fører selvfølgelig til, at digital transformation ses som en omkostning centrum. Du ser ikke en håndgribelig fordel, du tror, ​​det koster dig mere, end du får tilbage. Rapporten indikerer, at ledere ønsker driftseffektivitet sammen med efterspørgselsgenerering som topprioriteter for disse bestræbelser – og det er selvfølgelig målbare resultater – og har en vis værdi. Men de prioriteres for højt i ledernes tænkning. At se disse som topprioriteter i den overordnede virksomhedstransformation er indikatorer for den manglende vision, som mange ledende medarbejdere synes at have. For at få succes på lang sigt – og selv på mellem- og kortsigtet – bliver de nødt til at omfavne og forstå kundeadfærd, som vil hjælpe med at give den indsigt, de har brug for for at transformere deres virksomheders forretningsmodeller, transaktionsmæssige og interaktionelle tilgange, strategier, programmer og endda målinger. Det vil føre til driftseffektivitet og succes kræver generering – og meget mere.

Her er virkeligheden ifølge Brian (og mig, der støtter dette, BTW):

"Når det kommer til digital transformation og innovation, ser det ud til, at mange direktører, bestyrelser, aktionærer og interessenter er ofte 'ude af kontakt' med de faktorer, der driver markedsudviklingen og forstyrrelser. Mens de ofte opfatter digital transformation som en ressource, der tager væk fra aktionærværdi og kvartalsvise resultater, er virkeligheden, at det er en investering i kort- og langsigtet konkurrenceevne og værdi skabelse."

Så hvad fortæller det dig om, hvad der skal gøres for at løse dette dilemma? Jeg venter (tappefod...). Okay. Jeg ventede længe nok. Det betyder, at der skal ske en ændring i kulturen – og, hvor svært det end lyder, nogle gange en overhaling af kulturen.

Og det er her... som undersøgelsen viser... vi har et dilemma.

Mens der er en betydelig stigning i interessen for at skabe en "innovationsstøttet" kultur som en prioritet (48 procent; en stigning på 65 procent fra 2017), er virksomhedskulturen ved at være faldende ses som en udfordring. Det var #3-udfordringen i 2017 og #5 i 2018. Der er to måder at se dette på. For det første glas halvt fyldt – de beskæftiger sig faktisk med det og dermed er det mindre af en udfordring eller glas halvt tomt – de mister kulturens betydning i en transformationsindsats af syne. Der er også en tredje vej, forestiller jeg mig – undersøgelsens resultater på dette område er ikke særlig afgørende – hvilket også kunne være tilfældet. Jeg ved ærligt talt ikke, hvordan jeg skal se denne (selv i forbindelse med undersøgelsen eller lignende undersøgelser) og vil derfor bare gentage, hvad jeg ved er sandt. Transformationen af ​​en virksomhed skal understøttes af transformationen af ​​denne virksomheds kultur. Det betyder, at hvis du ser ting fra de seks stadier af digital transformation, er fase 6 virkelig nødvendig – ikke en fantasi at nå – for at kunne nære og vedligeholde en succestransformation af din virksomhed.

DT og CE eller CJM

Ha! Elsker du ikke akronymer? Det er klart, at hvis du har læst noget af dette, ved du, at DT er digital transformation. Men jeg er specialist i kundeengagement – ​​det ville være CE – og det er mit nuværende strategiske fokus. Sådan gør du og formålet med kundeengagement (ny bog, "The Commonwealth of Self Interest" kommer i marts – flere detaljer en anden gang).

Customer Journey Mapping (naturligvis CJM), uanset din tilgang, har en specifik funktion. Det er de midler, du bruger til at forstå din kundes veje gennem og omkring din virksomhed. Det betyder, at det ikke kun ser på transaktionerne og interaktionerne, men identificerer kundens adfærd i løbet af deres aktivitet, forsøger at identificere deres hensigt, afdække deres forventninger og deres følelsesmæssige reaktion på enten at møde, overskride eller ikke at leve op til disse forventninger – og det kan involvere at identificere det bedste svar til disse kunder på hvert eneste punkt langs rejse. Den kan identificere adfærdsmønstrene og afvigelserne fra de forventede adfærdsveje undervejs. Det kan identificere styrker, svagheder, kan lide og antipatier hos den pågældende kunde eller hos tusinder eller endda millioner af kunder, så du kan kommunikere mere effektivt med dem som gruppe eller som enkeltpersoner.

Det kan gøres på gammeldags måde med interviews af et acceptabelt antal kunder af dygtige interviewere, der ikke er vejleder eller dirigerer kunderne til et svar eller svar, men fremkalder et resultat uden nogen af ​​interviewerne fordomme i vej.

eller...

Det kan gøres med avancerede teknologier såsom Thunderheads One Engagement Hub-kundeengagement platform eller delmængden af ​​den rejseorkestreringspakke, der er indlejret i Salesforces interaktion Studie.

Så hvad det er, og hvordan det gøres, og resultaterne er forskellige, og i enhver skala du vælger at lave det. Men at gøre det på en eller anden måde er nu et imperativ for erhvervslivet og dermed virksomheder, der i det mindste tænker "Digital Transformation" og/eller "kundeengagement" på et sted mellem lydens hastighed og gang gøre det. Her er Brians data om det:

1. Fuldstændig kortlagt kunderejse og bruge dataene til at definere og prioritere vores DT road map – 35 procent.
2. Undersøgelse af kundeadfærd nu og afventning af resultater før udvikling af DT-strategi – 27 procent.
3. Aktivt studere mobil kunderejse – 24 procent;
4. Opdaterede berøringspunkter, men ikke undersøgt rejse – 7 procent
5. Har ikke prioriteret at studere kunderejsen – 7 procent

Brian er forstyrret af det - hvilket betyder, at tallene er lavere, end han kunne tænke sig. Sådan udtrykker han det:

"Mens et stort antal virksomheder rapporterer at prioritere CX (Customer Experience) i deres digitale transformationsbestræbelser, fortsætter de fleste virksomheder med at undvære at forstå deres kunder….For femte år i træk viser vores forskning, at kundecentrerede tilgange ikke virkelig er centreret om den faktiske kunde data."

Jeg er nok lidt mindre forstyrret, men der er en grundlæggende pointe her – og det går til et korstog som jeg leder nu om forskellen mellem en kundecentreret virksomhed og en kundeengageret Selskab. For at sige det enkelt: Kundecentrerede virksomheder gør gode ting for kunderne, men det er typisk taktiske tiltag. De inkorporerer ikke, hvad en fuldt kundeengageret kultur gør – på DNA-niveau er et forslag til altid arbejde hen imod gensidig værdi. Det er strategisk og adfærdsmæssigt. Det er dybt indlejret i virksomhedens meget genetiske kode. Brians pointe fremhæver det. Her er et indlæg, jeg skrev om denne forskel for et stykke tid siden. Det er nok at sige, at du er kundecentreret til gavn for virksomheden – og det gavner kunden på det tidspunkt, du gør det, du gør. Men kundeengageret er til enhver tid til gavn for virksomheden og kunden. Periode. Derfor viser Brians forskning, hvad den viser. Kundecentrerede virksomheder gør det, der er taktisk vigtigt for virksomheden på det tidspunkt, de gør det. De er ikke kundeengagerede. Igen, det er ikke dårligt. At være kundecentreret er bedre end ikke at være kunde noget. Men læs det indlæg jeg skrev. Du vil tydeligt se forskellen – og den forskel er, hvad Brian føler.

For at opsummere det...

Brian er en af ​​de få mennesker, som jeg automatisk vil læse, når han skriver. Det kan være denne rapport, det kan være hans bog om UI/UX eller hans kommende bog, Livsskala: Sådan lever du et mere kreativt, produktivt og lykkeligt liv 1. udgave. Men selvfølgelig, at være en meningsfuld New Yorker - hvem ved, at Yankees vil vinde serien i år - (Mariano Rivera - første enstemmige stemme til Hall of Fame nogensinde!! En Yankee, selvfølgelig.), Jeg har mit eget bud på det – som passer cirka 95 procent til Brians.

Her er hvad jeg finder:

Digital Transformation bliver talt meget om og eksperimenteret med, men snakken er meget hurtigere end gåturen. På dette tidspunkt, mens der er bestræbelser, der tydeligvis er i gang, og der er et betydeligt antal af dem, de har tendens til at være afdelingsbestemte, har tendens til at være eksperimentelle, er ofte ad hoc, og til tider endda en smule tilfældig. Men arbejdet er betydeligt nok til at give dig de retningslinjer, du skal bruge for at begynde eller fremme din egen virksomhedstransformation. Brians forskning er en del af dette arbejde – og en, som du kan bruge som guidepost – såvel som hans seks trin til digital transformation. At forstå statens tilstand er det første skridt mod din involvering i staten.

Hvis du gerne vil have en gratis kopi af Brians rapport, The State of Digital Transformation 2018-2019 Edition, så gå her og download den. (du skal tilmelde dig). Det er SÅ det værd.