For IBM, vil udskillelse af GTS hjælpe det med at få Red Hat-mojoen?

Sidste forår, efter Arvind Krishna overtog som administrerende direktør, havde vi en Twitter-chat med Konstellationsforskning analytiker Holger Mueller hvor vi bidrog til hans idé IBM bør adskille sine software- og servicevirksomheder. Det gav os undskyldningen for at indkalde den type tyre-session, som vi har, når vi mødes på konferencekredsløb, men i denne tid med COVID var Holger generøs nok til at genindkalde dette som en meget fornøjelig 45 minutters brandchat på YouTube, hvor vi begge kastede rundt med vores ideer om fordelene ved sådan en opdeling.

OK, vi vil ikke kalde det telepati.

I sidste uge, IBM annoncerede planer faktisk at gøre i det mindste noget af det. Det ville adskille Managed Infrastructure Services-enheden i dens Globale teknologitjenester opdeling (fancy tale for kernen af ​​GTS) i et nyt offentligt selskab ("NewCo"). Wall Street kunne lide ideen, da IBM-aktien steg 6 % på nyhederne. Konventionel visdom er, at dette ville gøre det muligt for IBM at udnytte det mere effektivt Red Hat opkøb. Det betalte 34 milliarder dollars, ikke for at tilføje 1 milliard dollars af omsætning til en forretning på 77 milliarder dollars, men i stedet for at erobre Red Hats mojo til at transformere IBM. Befriet for i det mindste noget af dets servicevirksomhed er begrundelsen, at mindst en af ​​forstyrrelserne i retning af at gøre Red Hat-aftalen til den omvendte opkøb, den ønskede, er blevet ryddet væk.

På talsiden har GTS-forretningen med $19 indtægter og $60 milliarder efterslæb klart været forsinkelsen på IBM's vækst. Det er en moden virksomhed, en med lave marginer og lav vækst, men det kræver meget beslutsomhed for en virksomhed at opgive en enhed, der ellers kunne ligne en cash cow.

Ud over serviceforretningens slanke marginer kan adskillelse af GTS være et skridt i retning af at hjælpe IBM med at slippe af med den interne kognitive dissonans mellem tjenester og software. Når den sætter sine ænder på række, kan IBM komme ud med fænomenal software. Cloud Pak til data omfatter flere SaaS-tjenester, bl.a Watsons videnskatalog til dataopdagelse; Watson Studio til udvikling og operationalisering af maskinlæringsmodeller; og Watson OpenScale til at spore resultaterne af disse modeller. I et hybridt cloudmiljø er disse eksponeret som tjenester frem for kompliceret software, der kræver konsulenter at sætte op.

Men da vi spurgte IBM, om der kunne være en leverandørstyret mulighed for Cloud Pak, ligesom AWS forposter eller Oracle Cloud@kunde, svaret var, at dette ville være et GTS-engagement. Forhåbentlig er det den type tankegang, der vil ende, når GTS er adskilt fra IBMs nye kerne, som ville være softwarebranchen. For hybrid cloud-virksomheden skal IBM omfavne selvbetjening frem for service.

I vores fireside-chat blev Mueller og jeg enige om, at det at stole på servicevirksomheden for en så stor del af omsætningen gav IBM Software mindre incitament til at gøre softwaren mindre kompleks at implementere. Men skyens træk skaber en centrifugalkraft den anden retning, i hvert fald hvis målet er at opbygge en SaaS-portefølje.

Der er andre problemer ved at være en kombineret software- og servicevirksomhed. Vi har set i årenes løb, at IBM, ligesom mange serviceorienterede virksomheder, havde en tendens til at fungere som len, og det skaber sin egen interne kanalkonflikt. Den konflikt kommer fra lokaliserede prioriteringer. Konsulentgrupper motiveres til at finde den bedste pasform til den specifikke kunde; i en ren servicevirksomhed er den største ulempe forhindringen for at skalere bedste praksis eller jumpstarts, der kan kopieres til andre konsulentteams. Når du kombinerer en servicevirksomhed med en softwarevirksomhed, har du stadig det problem, og så tilføjer du spørgsmålet om prioritering: skal konsulentteamet anbefale en tilpasset eller tredjepartsløsning på bekostning af en løsning fra softwaresiden af forretning? Skal softwarefolkene anbefale at smide integrationsforretning til eksterne kanalpartnere for at opbygge et større tredjepartsøkosystem?

Ikke alle "kanalkonflikter" behøver være dårlige. De store cloud-udbydere har bevist, at i en æra med as-a-service software, kan samarbejde faktisk være en meget rentabel strategi. For eksempel mens Snefnug konkurrerer med Amazon rødforskydning, AWS får stadig beregnede dollars for hver EC2-instans, der forbruges gennem den rivaliserende tjeneste. For IBM er der løfte om det Red Hat OpenShift kunne give en lignende vej til indtægtsgenerering med de bedste rivaler.

Med spin-off'et hænger IBM stadig på 8 milliarder dollars i omsætning fra cloudservicesiden af ​​GTS, som er tættere på IBM's mission. Og der vil stadig være de 16 milliarder dollars fra de mere løsningsfokuserede Global Business Services (GBS) enhed. Så GTS-spinoffet vil ikke være et vidundermiddel for purister, hvor IBM pludselig konverterer til et rent softwarefirma. Det slipper simpelthen af ​​med den langsommere vækst, mindre strategiske del af virksomheden. Det betyder stadig, at IBM skal arbejde videre med at skærpe fokus. Som nævnt ovenfor betyder det, at man går all in på selvbetjening for sine hybride cloud-platforme. At miste GTS kan eliminere en distraktion, men det er kun et skridt i retning af den transformation, det søger.