SAP: Die Kultur führt die Produkte

Im letzten Beitrag über SAP, den ich geschrieben habe, habe ich bemerkt, dass ich kein Kreml-Beobachter bin Aber er war fasziniert davon, wie sich CEOs und Veränderungen in CEOs auf Unternehmen auswirken. Es ist ungefähr zwei Monate her, seit ich das geschrieben habe, und jetzt, wo ich meine Erfahrung zusammenfasse (und ich wähle dieses Wort sorgfältig aus) Bei Sapphire muss ich sagen, dass die Auswirkungen des Co-CEOdoms von Bill McDermott und J.H. Snabe auf SAP wirklich zu sein scheinen dramatisch. Ohne zu zögern würde ich sagen, dass ich in all den Jahren meiner Erfahrung mit High-Tech-Unternehmen oder Unternehmen jeglicher Art noch nie etwas erlebt habe. Ich habe bei keinem anderen Unternehmen einen so grundlegenden Wandel in den Ansichten, der Richtung und den Grundsätzen des Unternehmenslebens gesehen wie bei dem, bei dem ich es gesehen habe SAFT. Das Besondere daran ist, dass dies nicht nur die Worte eines Unternehmens sind versucht zu spinnen - spiegelt sich aber stark im Erscheinungsbild und Handeln von SAP und seinen Mitarbeitern wider und Personal. Es reicht von der Art und Weise, wie SAP mit seinen Kunden und Partnern interagiert, bis hin zum Erscheinungsbild von Sapphire - etwas, das eher dem 22. Jahrhundert ähnelt (sozusagen für diejenigen unter Ihnen, die die Dinge wörtlich lesen) als sogar dem 21. Jahrhundert.

Glaube ich, dass dies ein Produkt des McDermott-Snabe-Duetts ist? Nicht ganz, aber ich denke, dass sie das Unternehmen öffnen, so dass das, was schon eine Weile da war, jetzt ans Licht kommt.

Allerdings bin ich auch nicht ganz ehrfürchtig und voller Ehrfurcht. Es gibt ein paar nicht triviale Bedenken, die ich angesichts der hier skizzierten SAP-Strategie habe SAPHIR 2010. Was ich jedoch gesehen habe, ist überwältigend – zumindest was den kulturellen Wandel betrifft.

Die kulturelle Transformation

Auch wenn die sichtbaren Anzeichen des kulturellen Wandels auffallend sind, sollten Sie nicht davon ausgehen, dass dieser erst in diesem Jahr begonnen hat oder gerade erst passiert ist. Die Entwicklung hat mindestens drei Jahre gedauert. Tatsächlich gibt es in der 4. Auflage von CRM at the Speed ​​of Light (Hier finden Sie ein kostenloses Kapitel zum Kulturwandel.) Sie sehen einen Abschnitt mit dem Titel „Fallstudie: SAP setzt auf den Goldstandard“. das zumindest einen der Bereiche des kulturellen Wandels umreißt, die es schon seit einigen Jahren gibt – wenn dies nicht der erste wäre. Auffällig war, dass SAP zu dieser Zeit erkannte, dass ihre traditionelle Art, Geschäfte zu machen, nicht mehr für eine neue Welt geeignet sein würde, die gewisse Anforderungen stellte Dies führte zu einer stärkeren Kundenbindung und auf einer anderen Ebene zu einem erheblichen Beitrag der Kunden dazu, was sie tatsächlich von den Unternehmen, mit denen sie zu tun hatten, wollten oder was sie gerne hätten um zu sehen. Es handelte sich nicht mehr um eine Welt der Unternehmenssoftware nach dem Prinzip „Baut es und sie werden kommen“ – oder um eine Welt im Allgemeinen. Kunden wollten und spielten eine immer wichtigere Rolle bei der Führung ihres eigenen Unternehmens – oder bei der Führung ihres eigenen Unternehmens im Fall von B2C - ihr eigenes Leben, anstatt es ihren Lieferanten überlassen zu lassen, wie sie es bei manchen getan hatten Grad.

SAP erkannte dies und begann, seine größten Kunden und Partner in den Innovations- und Iterationsprozess einzubeziehen. Sie entwickelten gemeinsam Produkte oder verbesserte Produkte, die SAP dann produzieren würde. Jeder von ihnen – der Verkäufer und der Kunde – hatte Anteil am Spiel. Ich freue mich sagen zu können, dass dies seinen Ursprung in der Produktentwicklung von CRM 2007 hat – dem ersten völlig anderen und in seiner Differenz erfolgreichen SAP-Produkt. Vor seiner Entwicklung war das CRM-Produkt von SAP bestenfalls ein Witz und schlimmstenfalls ein nicht existierender Wegwerfartikel. Nach SAP CRM 2007 war es ohne Frage ein Anwärter auf die CRM-Unternehmensbühne.

Aber natürlich veränderte die Integration der Kunden in den Produktentwicklungsprozess die Art und Weise, wie SAP sich selbst als Unternehmen sah und wie sie dafür organisiert waren. Hier ist zum Beispiel, was Michael de la Cruz, damals SVP für Mobilität (heute SVP für den öffentlichen Sektor), über 2007 sagte:

Auch wenn die Unterstützung der Führungskräfte durch Shai Agassi, Hennings Kagermann und Bob Stutz die Veränderungen bei SAP in unserer Kultur ausgelöst und vorangetrieben hat, so sind doch die dramatischsten Veränderungen von uns selbst herbeigeführt worden Wir haben beschlossen, uns auf jede erdenkliche Weise auf unsere Kunden zu konzentrieren – indem wir unsere strategische Ausrichtung, unsere Prozesse und unsere Interaktionsraten mit unseren Kunden geändert haben, während wir die Änderungen vorgenommen haben, und darüber hinaus. Wir haben jeden Tag mit unseren Kunden gesprochen.

Der Wandel bei SAP begann damit, dass das Team unsere Kunden zu ihren Problemen mit uns und unseren Produkten befragte. Wir begannen vor der Veröffentlichung von SAP CRM 2007 und stellten in dieser Zeit fest, dass viele unserer Kunden nicht vor ihren Computern saßen. Sie waren da draußen und erledigten ihre Geschäfte. Die Kunden sagten uns, dass das Produkt und nicht nur die Benutzeroberfläche zu schwierig zu bedienen sei. Es war schmerzhaft, brutales Feedback darüber zu hören, wo unsere Funktionalität unzureichend war. Aber es war auch erfrischend für Kunden und SAP, offen und ehrlich über das Gute, das Schlechte und das Hässliche zu sprechen. Als wir mehr solcher Dinge entdeckten, begannen wir, unsere Strategie auf Kundenfeedback zu stützen. Aber noch mehr als nur die Strategie untermauerten diese Interviews die Notwendigkeit einer umfassenden Änderung der Denkweise derjenigen, die die Produkte entwickelt, produziert und veröffentlicht haben. Kunden hatten uns das schon seit vielen Jahren gesagt, aber jetzt waren sie nachdrücklicher. Sie waren vom Verbrauchernetz und Verbraucherdenken beeinflusst worden, das sich in das Unternehmen eingeschlichen hatte, und der Druck nahm zu.

Dies betraf keineswegs das gesamte Unternehmen, aber es war der Beginn einer „neuen SAP“, die meiner Meinung nach erst dann aufblühte, als McDermott-Snabe das Führungsduo wurde. Sie haben etwas freigesetzt, das bereits da war.

Es ist immer leicht, großen Unternehmen und ihrer Fähigkeit oder Unfähigkeit, sich zu verändern, skeptisch gegenüberzustehen. Kleine Unternehmen sind flink, innovativ, kreativ, bla, bla, bla. Und für viele kleine Unternehmen trifft das durchaus zu. Viele. Nicht alle. Aber auch umgekehrt können sich große Unternehmen verändern. Was sagt Ihnen, ob sie es wirklich getan haben oder nicht? Achten Sie auf das Klischee – Taten sagen mehr als Worte.

Genau deshalb finde ich die Veränderungen von SAP großartig. Sie haben entsprechend gehandelt, und Sie können sehen, dass sie diese Maßnahmen im gesamten Unternehmen institutionalisieren dass der Kulturwandel sowohl dauerhaft als auch wiederholbar ist – und flexibel genug, um sich jederzeit wieder zu ändern erforderlich.

Das spiegelt sich auf vielfältige Weise wider – von der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens bis hin zum individuellen Wunsch und der tatsächlichen Umsetzung Wir hören auf die Kunden, Analysten und Partner, die SAP betreibt – und auf die Schaffung von Institutionen, die dies unterstützen Transformation.

Das spiegelt sich jetzt auch im Erscheinungsbild des Unternehmens wider – sogar im Umgang mit SAPPHIRE 2010 – was einfach … cool war.

SAPPHIRE 2010 im 22. Jahrhundert

Das überwältigende Gefühl, das Sie beim Besuch der SAPPHIRE 2010 in Orlando hatten, insbesondere in der Ausstellungshalle, war, dass Sie irgendwie gerade den Anfang des 22. Jahrhunderts betreten hatten. Dies war das technologisch fortschrittlichste – und komplexeste – Setup, das ich je gesehen habe, aber auch das anspruchsvollste gut durchdachte Ausstellungshalle, wenn es darum ging, das zu produzieren, was man als Open bezeichnen würde Umfeld. Ein paar Vignetten:

**Als Sie die Ausstellungshalle betraten, standen Sie vor einer Wand mit einer Menge SAP-Produktinformationen. Sehen Sie sich das Video hier an. Diese Wand war ein riesiger Touchscreen, der es Ihnen ermöglichte, mit Ihren Fingern und ganzen Händen Daten zu verschieben, zu visualisieren und visualisieren Sie es erneut, drehen Sie es auf die Seite, ändern Sie seine Position, integrieren Sie es mit anderen Informationen, die Sie möglicherweise benötigen – alles per Touch.**

**Ich nahm an einem Panel mit dem CEM-Experten Lior Arussy und der Gartner Markets-Expertin Sharon Mertz zum Thema CRM-Strategien teil, als ich zufällig nach rechts schaute und diesen Giganten sah Eine Projektionswand mit 8 riesigen HD-Bildschirmen, auf der alle offenen Theatervorträge, Panels und Demos übertragen wurden, die während der riesigen, farbenfrohen Ausstellung stattfanden Saal.

Sehen?**

**Am dramatischsten war für mich vielleicht die Art und Weise, wie sie mit Analysten, der Presse, Bloggern usw. umgegangen sind. Typischerweise verfügten die Anbieter bei diesen Lieferantenkonferenzen und in der Vergangenheit von SAPHIRE über einen Bereich mit Räumen, die für die Presse reserviert waren Nur – ein Raum, in dem Sie Strom und Internetverbindung hatten, ein Raum für Interviews und ein Raum für eine Pressekonferenz sortiert. Diesmal war es völlig anders.

Vor der Ausstellungshalle – ja, in der Ausstellungshalle – gab es einen weiten offenen Bereich mit Hunderten von Stühlen und langen Tischen mit Steckdosenleisten und Internetverbindung (kabelgebunden). Es gab Sofas und solche Stehtische – erhöht mit ein paar erhöhten Stühlen. Es gab einen Informationsschalter und einen Zugangsschalter – es war ein abgesperrter Bereich namens Global Communications. Es gab Besprechungsräume. Wieder alles in der Ausstellungshalle, alles in einem offenen Bereich, und so pulsierte die Aufregung der Ausstellungshalle selbst. Darüber hinaus kamen ständig leitende Führungskräfte von SAP vorbei, um Hallo zu sagen. Kein „Vereinbarung eines Termins mit meiner Sekretärin/meinem Assistenten“ mehr, sondern eine ungezwungene „Hey, sup!“, die ich sonst nirgendwo gesehen habe. Ein brillanter Schachzug, wenn Sie möchten, dass Analysten und Journalisten eine gute Meinung von Ihnen haben. Das einzig Rätselhafte war vielleicht die Isolation der Blogger, die einen eigenen Bereich abseits der Presse und Analysten hatten. Das liegt daran, dass SAP Blogger seltsamerweise von allen anderen Business-Influencern unterscheidet. Das würde normalerweise nicht funktionieren, aber sie haben einen großartigen Kerl, der das Blogger-Programm leitet – Mike Prosceno, es funktioniert also mehr auf der bloßen Stärke seiner Persönlichkeit als auf der Tatsache, dass es sich um einen handelt außergewöhnliche Idee. Ich wechsele in beide Gruppen – auf meinem Abzeichen steht normalerweise „Chamäleon“ und ändert sich je nach den verfügbaren Budgetlinien – I hatte tatsächlich einen Satz Business Influencer- und Speaker-Abzeichen – und hätte Analyst, Presse oder Blogger haben können zu. Abgesehen davon war die Offenheit der globalen Kommunikation jedoch außergewöhnlich.**

Der Konferenzaufbau war brillant in seiner Offenheit – und ein – ich bin sicher, bewusstes – Spiegelbild der veränderten Kultur, die SAP auf der SAPPHIRE 2010 zeigen wollte.

Während SAPPHIRE die Veränderungen widerspiegelte, endete auch SAPPHIRE. Die eigentliche Frage lautete: Wie gut ist SAP im Hinblick auf den Wandel in der SAP-Kultur für die Zukunft seines Geschäfts aufgestellt? Beim Kulturwandel kommt es auf die Langfristigkeit an, nicht auf die Ausstellungsfläche.

Zu diesem Zweck gibt es eine Unternehmensumstrukturierung, die innerhalb dieses neuen kulturellen Rahmens funktionieren könnte. Beachten Sie jedoch die Formulierung „könnte“.

Unternehmensreorg

Auch hier handelt es sich NICHT nur um eine kulturelle Transformation im Namen. Es ist auch eins in der Tat. Sie haben das Unternehmen mit erheblichen Unternehmensumstrukturierungen neu organisiert. Mit der Entlassung von Leo Aptheker haben viele leitende Angestellte das Unternehmen verlassen – einige freiwillig, andere nicht so oft. Normalerweise tut es mir leid, einfach wegen der damit verbundenen menschlichen Kosten, aber in diesem speziellen Fall waren die Schritte von SAP – größtenteils – richtig und gut für das Unternehmen. Ich kann nicht sagen, dass es mir leid tut für die Führungskräfte, die gegangen sind oder „verlassen“ wurden, weil sie ohnehin schon gut betucht sind. Ich gehe davon aus, dass sie, wie mein populistischer Instinkt sagt, woanders landen werden.

Aber die Unternehmensumstrukturierung ist eine stark veränderte Struktur. Es bewegt sich von horizontalen Bereichen wie CRM, SCM usw. zu einem vertikalen Unternehmen mit zwei langen Säulen – Geschäftsbereichen und Produkten (z. B. in der Produktentwicklung). Wo es beispielsweise einen CRM-„Eimer“ gab, gibt es jetzt einen CRM-Bereich und ein CRM-Produktentwicklungsteam, das innerhalb des Portfolios jedes Totems arbeitet. Zum Beispiel war Rich Campione, ein großartiger Kerl und Senior Executive bei SAP, früher für das Unternehmensgeschäft verantwortlich Apps-Lösungen wie CRM und ERP, nun ist er für die Produktentwicklung des Ganzen verantwortlich Portfolio.

Das könnte funktionieren, es bleibt jedoch abzuwarten. Die Zwänge des Geschäfts treiben in den meisten Unternehmen die Produktentwicklung (zumindest theoretisch) tatsächlich voran Allerdings steht die Art und Weise, wie die Produktentwicklung tatsächlich abläuft, realistischerweise oft im Widerspruch zu den Anforderungen des Unternehmens Entwicklung. Wir werden sehen, wie das bei SAP funktioniert, wenn Produktentwicklung und Geschäftsbereiche getrennt sind. Die Art der Transformation wird es offenbar ermöglichen, Produkte schneller und mit mehr Ressourcen als in der Vergangenheit zu entwickeln. Die LOB-Komponente bleibt fraglich. Aber dies ist ein Risiko, das SAP eingeht, und selbst die Bereitschaft zu diesem dramatischen Wandel ist etwas anderes als in der Vergangenheit – als SAP noch sehr konservativ agierte.

Ein Teil der Umstrukturierung besteht jedoch nicht nur darin, wie sie intern aufeinander reagierten, sondern auch darin, wie sie ihre Kunden tatsächlich in die SAP-Wertschöpfungskette einbeziehen.

CVN und IdeaPlace

SAP pflegt seit vielen Jahren eine einzigartige Beziehung zu seinen Kunden – eine wie kein anderes Unternehmen Ich weiß es – über ihr Customer Value Network (CVN), das von dem bemerkenswerten – wirklich erstaunlichen – Jim betrieben wird Goldener Finger. Was dieses Netzwerk einzigartig macht, ist die Tatsache, dass es über 100 SAP-Kunden gibt, die sich voll und ganz dafür engagieren Unternehmen, dass sie fast als interne Ressourcen angesehen werden – obwohl das natürlich kein blindes Auge ist sprechen. Jim Goldfinger hat ein Netzwerk von Kundenbefürwortern aufgebaut, indem er sie tief und persönlich kennt und sie in Kontakt bringt Es geht nicht nur darum, die vollendeten Tatsachen von SAP zu besprechen, sondern auch die Richtung zu besprechen, bevor Entscheidungen über den Weg getroffen werden gehen.

Die Einschränkung dieser außergewöhnlichen Gruppe von Befürwortern besteht darin, dass sie größtenteils auf einer Reihe persönlicher Beziehungen aufgebaut ist, die ebenso oft von Angesicht zu Angesicht wie über den Cyberspace stattfinden. Darüber hinaus ist Jim Goldfingers Hingabe an die Kunden legendär – und einzigartig. Allerdings funktioniert das CVN – ich weiß es, weil ich etwa ein Drittel der darin enthaltenen Kunden kenne – und das tun sie auch engagiert sich nicht nur für die Implementierung von SAP, sondern auch für die Teilnahme am SAP-Ökosystem und für die weitere Verbreitung in seinem Namen.

Kombinieren Sie dies mit dem Engagement der großen Unternehmen bei der gemeinsamen Kreation, die zum neuen CRM-Produkt für führte Beispiel und Sie haben die Grundlage für ein umfassendes SAP-Ökosystem, das über seine internen und externen Ressourcen gesteuert wird Befürworter. Aber mit den kulturellen Veränderungen geht noch viel mehr einher.

SAP hat auf der Sapphire 2010 eine neue Jive-basierte Community mit dem Namen „ Ideenort, der von SAP als „Innovation Campus“ wahrgenommen und im Rest der Welt oft beworben wird – ein „Ideengemeinschaft.„Es erfüllt das fehlende Teil des Innovations- und Engagement-Puzzles, indem es ein Forum für Kunden, Partner, individuelles Feedback zu aktuellen SAP-Produkten, neuen Ideen für Produkte oder auch so kleinen Dingen wie einem Feature oder Minor Verbesserung. Es ist das, womit „Crowdsourcing“ typischerweise gemeint ist. Hier ist ein Video dazu, das erklärt, was es aus SAPs Mund bis zu Ihren Ohren macht.

Das Besondere daran ist, dass SAP nicht nur über einen Kanal verfügen wird, über den die „allgemeine Bevölkerung“ erreicht werden kann Wenn Sie mit Ihren Ideen in SAP einsteigen, bleibt SAP bestrebt, auf das Feedback zu reagieren und darauf zu reagieren erzeugt. Also zwischen dem CVN, dem Co-Creation-Unternehmen, von dem Michael De La Cruz spricht, und Idea Place, SAP praktiziert tatsächlich das, was wir als B2B-Version von Social CRM bezeichnen könnten, aber lassen Sie uns damit nicht aufhören über Bord. Tatsächlich erinnert mich Idea Place sehr daran Das Connect and Develop-Programm von Procter and Gamble.

Dies ähnelt dem, was ich als „kollaborative Wertschöpfungskette“ bezeichnet habe – der Unternehmenswertschöpfungskette mit dem Einbindung bidirektionaler Kundenkanäle, die es dem Kunden ermöglichen, an der tatsächlichen Entwicklung von zu partizipieren das Unternehmen. Sie sind nicht jedermanns Sache, aber sie stehen jedem zur Verfügung, der daran teilnehmen möchte – obwohl die Verantwortung für die Teilnahme eigentlich beim Kunden liegt. Der Kunde kann sich selbst, sein Unternehmen, seine Gruppe usw. einbinden. Oder nicht. Einen ersten Schritt in diese Richtung hat SAP gemacht.

Die Botschaft bleibt auf Kurs

In den letzten 12 Monaten hat SAP versucht, sich selbst neu zu entdecken und sich dabei selbst echten Schaden zugefügt. Wenn man sich ihre Botschaften auf den verschiedenen Konferenzen anschaut, ist sie überall vertreten und reicht von intelligent (Nachhaltigkeit, Unternehmensmobilität) über überraschend (Innovation, In-Memory-Computing) bis dumm („Abschaffung von 3-Buchstaben-Akronymen, End-to-End-Verkauf“) Prozesse). Sie scheinen ihr Schiff hier endlich wieder in Ordnung gebracht zu haben und haben in den letzten Monaten die Vorstellungen von Echtzeit nicht nur zum Ausdruck gebracht, sondern erweitert. unwired and sustainable, die ihre Business Influencers Conference im März 2010 mit den Themen In-Memory Computing, Enterprise Mobility und unterstützte Nachhaltigkeit. Dies ist wichtig, um, wie Ray Wang es in seinem Artikel über SAPPHIRE 2010 ausdrückt, ein Gefühl der Normalität wiederherzustellen, die SAP und seine Kunden – und Zukunftsaussichten – dringend brauchten.

Produktrichtung

Okay, das ist alles schön und gut, aber SAP muss seinen Kunden Produkte, Dienstleistungen und Lösungen anbieten. Zu diesem Zweck muss SAP, wenn es die richtigen Themen bereitstellt, auch die Produkte und Dienstleistungen bereitstellen, die zu den Themen oder den Diskontinuitäten passen.

Zu diesem Zweck standen mehrere Produkte im Mittelpunkt der Messe und mehrere Produktrichtungen wurden geklärt. Am wichtigsten? Das In-Memory-Computing, Enterprise Mobility und CRM 7.0, wobei die ersten beiden durch die Übernahme von Sybase miteinander verbunden sind. Wenn wir die On-Demand-Strategie und den unvermeidlichen Schritt von SAP in die Cloud integrieren, erhalten wir die Einführung von Business by Design. Berücksichtigt man die Benutzeroberfläche von CRM 7.0 und die nahezu intuitive Nutzung des Business Objects Explorers auf dem iPad, erwartet uns eine neue Generation wirklich nutzbarer, cooler und nützlicher SAP-Apps.

Sybase im Kontext

Einer der Eckpfeiler der SAP-Enterprise-Mobility-Technologie war die Sybase iAnywhere-Plattform, was eine wirklich solide Arbeit ist. Es handelt sich um eine mobile Plattform, die Inhalte aus einer Anwendung im Handumdrehen in jedem Format für jedes gewünschte mobile System bereitstellen kann. Wenn Sie also Blackberry, iPhone, Windows 7 Mobile und Android haben, sagen wir mal (da ich vermute, sorry Palm, dass Diese vier werden es bald genug sein), Inhalte können in dem benötigten Format wie die Daten auf das Telefon übertragen werden zugegriffen.

Aber ich dachte, wie andere auch, warum sollten Sie 5,8 Milliarden US-Dollar für eine mobile Plattform ausgeben wollen – selbst für eine so gute –, wenn Sie eine Partnerschaft hatten, die scheinbar alle vollkommen glücklich machte? Darüber hinaus liegt der geschätzte Wert des Mobilitätsgeschäfts rund um die iAnywhere-Plattform bei rund 400 Millionen US-Dollar. Erheblich, aber nicht genug, um 5,8 Milliarden US-Dollar zu bezahlen, oder?

Während einer Reihe von Gesprächen wurde mir die Nase wieder zurechtgerückt, als ich mehr über das Denken herausfand – und jetzt verstehe ich es. Zur Bewertung kann ich nichts sagen. Nicht mein Fachwissen oder gar meine Tasche, aber ich kann mit der Weisheit des Denkens sprechen.

Die mobile Plattform war einer der drei Hauptgründe für die Übernahme von Sybase. Der zweite und vielleicht wichtigste Punkt betrifft den Kern der bevorstehenden Neugestaltung der SAP-Architektur rund um In-Memory-Computing. Für diejenigen unter Ihnen, die mehr über In-Memory-Computing erfahren möchten, gibt es hier ein Video, das SAP Ende 2009 darüber gepostet hat (Danke an Zoli Erdos für diesen Beitrag). Die Datenbankdesigns von Sybase sind auf die Unterstützung bei der Speicherberechnung zugeschnitten. Das wären ihre Adaptive Server Enterprise- und SQL Anywhere-Produkte. Wenn nicht das Ende der Geschichte, dann hier ein großer Teil der Geschichte. Macht die evangelische Aufgabe von SAP, In-Memory-Computing der breiten Masse in Unternehmen zugänglich zu machen, viel „einfacher“.

Es gibt noch eine Sache, auf die mich mehrere SAP-Führungskräfte hingewiesen haben. SAP hat keine große Durchdringung in den Finanzdienstleistungsmärkten (das kann ich bestätigen) und anscheinend schon Sybase (da muss ich mich auf ihr Wort verlassen). Dies ermöglicht SAP einen tieferen Einstieg in einen Markt, auf dem das Unternehmen in der Vergangenheit nicht erfolgreich war.

Alles in allem sind also 5,8 Milliarden US-Dollar für das 400.000.000 US-Dollar teure Mobilitätsgeschäft nicht so, wie manche spekuliert haben. Tatsächlich könnte es nur der zweitwichtigste Teil der Geschichte sein. Einfach der coolste, der aussieht.

Okay, abgesehen von dieser Sybase-Sache müssen wir auf die vorliegenden Produkte zurückkommen – insbesondere auf das, das sie vorgestellt haben So oft, dass es auf einem iPad sogar einigermaßen cool und ziemlich leistungsstark aussieht, dass man meinen könnte, es sei der Retter davon SAFT. Das wäre Business by Design und, glauben Sie mir, das ist nicht die Rettung von SAP.

Geschäft durch Design

Selbst die hypercoole Demo von Business by Design auf einem iPad, die Hasso Plattner während seiner Keynote im Speicher verwendet hat, bringt BBD meiner Meinung nach nicht aus dem Konzept. Ich habe eine Probefahrt mit dem Produkt gemacht und eine Demo einiger CRM-Funktionen des Produkts gesehen, die ich bei den Probefahrten nicht sehen konnte. Ich finde, dass das Produkt von der Funktionalität her sehr gut ist, wenn der Markt, auf den SAP abzielt, derselbe ist wie der NetSuite-Markt – das obere Ende des Mittelstands –, obwohl BBD eigentlich im gesamten Mittelstand tätig ist. Dies ist KEIN Produkt für kleine Unternehmen – dafür ist die Funktionalität viel zu komplex.

Allerdings habe ich mit BBD einige kleine, andere große Probleme:

1. Ich denke, das UI-Design hat Probleme. Beispielsweise war die Schaltfläche „Schließen“ im Bereich „Auftragsverwaltung“ der Testfahrt die zweite Schaltfläche von links in der Schaltflächenreihe. Die natürliche Neigung des Menschen besteht darin, ganz rechts nach der Schaltfläche „Schließen“ zu suchen. Solche Dinge sind rätselhafte kleine, aber wichtige Entscheidungen zum UI-Design. Die Benutzeroberfläche ist im Allgemeinen weder besonders attraktiv noch besonders benutzerfreundlich. Aber das wäre noch schlimmer, wenn es nicht erhebliche Konkurrenten auf dem Markt gäbe, die über hochfunktionale Produkte und schönere Benutzeroberflächen verfügen.
2. Die Funktionalität hat mich manchmal verwirrt. Es gibt beispielsweise eine Funktion namens „Dokumentenfluss“, die beim Öffnen eine Reihe von Kästchen anzeigt, die in einer Art einfachen Fluss miteinander verbunden sind und Dinge sagen wie „ „Kundenauftrag“ zu „Kundenauftrag“ zu „Kundenrechnung“. Zwei Gedanken: Was passiert, wenn die Bestellung komplex wird und es 20 Kartons gibt? Das wäre bemerkenswert überladen. Aber was noch wichtiger ist: Warum überhaupt eine solche Funktion einschließen? Wer würde es wollen?
3. Am wichtigsten ist, dass es SEHR spät im Spiel veröffentlicht wird und einfach noch kein überlegenes Produkt ist. Ich würde sagen, dass SAP BBD drei Jahre hinter der Entwicklung zurückliegt (obwohl das eine metaphorische Aussage ist) und die anderen On-Demand-Anbieter nicht darauf warten, dass sie aufholen. Sie stehen in direkter Konkurrenz zu NetSuite und NetSuite ist derzeit ein besseres Produkt.

Alles in allem ist dieses Produkt zwar funktionell stark für komplexe und wachsende mittelständische Unternehmen geeignet, ich bin jedoch deutlich enttäuscht von diesem Produkt. Handelt es sich um ein schlechtes Produkt? Nein. Ist es ein gutes Produkt? Nicht besonders. Ist es konkurrenzfähig – ja – aber es bleibt das Schlusslicht.

Alles in allem könnte BBD mit der spektakulären kulturellen Transformation von SAP schnell verbessert werden, sollte SAP sich dazu entschließen. Aber sie haben auch andere Möglichkeiten.

Sie könnten die Funktionalität woanders erwerben.

Sie könnten separate On-Demand-Produkte entwickeln, die dieselben Anforderungen erfüllen, aber nicht durch die Benutzeroberfläche oder den Verlauf beeinträchtigt werden. Ein Produkt, das sie derzeit entwickeln, ist beispielsweise Sales 2.0 On Demand (ich gehe davon aus, dass es sich nur um einen funktionierenden Namen handelt). Dieses Produkt basiert auf der kollaborativen Vision von SAP EVP John Wookey, der die Zukunft des Vertriebs auf den Punkt brachte, als er definierte, wie Vertriebsmitarbeiter in Zukunft intern interagieren müssen. Er verstand, dass Vertriebsmitarbeiter Kunden nicht nur als Kollegen und nicht als Verkaufsobjekte behandeln müssen, sondern dass es auch einen Weg dazu gibt Nutzen Sie das umfangreiche interne Wissen großer Vertriebsorganisationen, um das Wissen zu extrahieren, das sich in den Köpfen und nicht auf den Laptops befindet und Desktops anderer Vertriebsmitarbeiter, Marketingmitarbeiter und anderer Mitarbeiter, was die Erfolgsaussichten von Vertriebsmitarbeitern verbessert Arbeitsplätze.

Anstatt die traditionelle SFA dadurch zu ersetzen, betreiben sie die „Propaganda“ und erweitern die Möglichkeiten der Zusammenarbeit auf die traditionelle SFA-Funktionalität. Kluger Zug. Sie tun dies getrennt vom BBD-Produkt.

Um SAP gegenüber fair zu sein, gibt es ein paar Dinge, die positiv zu sagen sind. Erstens ist das herausragende Merkmal des eigenständigen BBD-Produkts – seine Analysen – sehr vielversprechend und natürlich auf die Bereitstellung im Arbeitsspeicher ausgerichtet. Schon jetzt sind sie stark und bieten im Großen und Ganzen das, was jedes Unternehmen zumindest im Mittelstand benötigen könnte.

Zweitens, wenn BBD in einen größeren Kontext als Teil einer Gesamtstrategie gestellt wird, die On-Premise, On-Demand und die Cloud – mit Mobile – integriert. Dann muss es kein großartiges eigenständiges Produkt sein – obwohl ich sicher bin, dass SAP es so wünscht. Der Kontext dafür ist, wie es auf dem iPad in der Demo bei Sapphire abgespielt wurde. Da hat es irgendwie funktioniert. Aber die meisten Kunden werden es nicht als eigenständiges Gerät nutzen.

Alles in allem müssen sie mit BBD noch mehr erreichen. Während sie zumindest jetzt etwas haben, müssen sie es einfach noch viel besser machen.

CRM 7.0

Ich muss kurz etwas zu CRM 7.0 sagen. Obwohl dieses Produkt nicht viel Beachtung fand, wird es von SAP als Flaggschiffprodukt angesehen – als Strategietreiber für das neu transformierte Unternehmen. Es war in einer Vielzahl von Sitzungen und an den Kiosken auf der Ausstellungsfläche gut vertreten. Auch CRM-Funktionen, die über CRM 7.0 hinausgehen, wurden ausführlich diskutiert, beispielsweise die BBD-Vertriebs-, Marketing- und Kundenservice-Funktionalität und das oben erwähnte Sales 2.0 On Demand-Produkt.

Meine Hauptbeschwerde über CRM 7.0, als ich es vor einigen Monaten zum ersten Mal getestet habe, war, dass die Gebietsverwaltung schlecht konzipiert war. Die einzige Möglichkeit, Gebiete zu verwalten, als ich es sah, war die manuelle Eingabe. SAP hat dies jedoch behoben und als Ergebnis eine Anwendung entwickelt, die wirklich konkurrenzfähig ist – und über eine genial einfach zu bedienende Benutzeroberfläche verfügt. Schauen Sie sich die Webversion der Benutzeroberfläche an:

Ziemlich schick und weit entfernt von der hässlichen Benutzeroberfläche der Vergangenheit. Tatsache ist, dass SAP hier einen Gewinner hat und auf Unternehmensebene noch lange wettbewerbsfähig sein wird. Ich werde dieses Produkt später in diesem Jahr noch ausführlicher bewerten. Ich möchte nur sicherstellen, dass CRM 7.0 als strategischer Teil des SAP-Portfolios verstanden wird.

Zusammenfassung

Ich bin mir sicher, dass einiges davon etwas unzusammenhängend erscheint, aber es gibt einen roten Faden, der sich kontinuierlich durch den neuen Geschäftszweig von SAP zieht. SAP hat sein Unternehmen von einem als sehr traditionell, konservativ und geschlossen angesehenen Unternehmen zu einem offenen Unternehmen gewandelt innovative, zugängliche Organisation, die im 21. Jahrhundert auf der internationalen Unternehmensbühne mitspielen kann Jahrhundert. Es gibt immer noch Lücken und Probleme und natürlich müssen wir sehen, wie viel davon das Jahr 2010 überlebt und Teil einer dauerhaften neuen Landschaft wird. Ich vermute, dass dies der Fall sein wird, aber es liegt an SAP, nicht an mir, dies fortzusetzen.

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