Seth Ravin, PDG de Rimini Street: La concurrence est le moteur d'une véritable innovation et c'est ce que nous faisons

Rimini Street propose un support tiers pour les applications SAP et Oracle. Mais alors que ces services gagnent en popularité auprès des grandes entreprises, Rimini Street s'implique dans une procès de longue date avec Oracle: en septembre, un tribunal a accordé à Oracle 124 millions de dollars, bien que Rimini Street ait déclaré son intention de appel.

Seth Ravin, PDG de Rimini Street, affirme que son entreprise continue de se renforcer, malgré les obstacles liés aux litiges. Clientèle inclure Pioneer, l'American Cancer Society, Bausch+Lomb, Embraer, United Biscuits et ATS.

ZDNet a récemment rencontré Ravin pour discuter du secret de son entreprise pour traiter avec les clients et pourquoi le support tiers est la voie de l'avenir.

Q: Vous avez débuté votre carrière chez PeopleSoft. Comment as-tu aimé ça?

Ravin: J'ai beaucoup appris sur la culture. J'ai beaucoup appris sur l'importance de donner la priorité au service client. Nous avons construit notre entreprise en nous concentrant sur les clients.

Nous n'avions pas toujours le meilleur produit, mais nous avions acquis beaucoup de bonne volonté auprès de la clientèle et nous leur avons dit la vérité. Si nous nous trompions, nous levions la main. Nous l'avons fait et les gens ont dit: « Mon Dieu, comme c'est rafraîchissant. Vous avez fait une erreur, vous l'avez reconnu – comme c'est rafraîchissant."

Tout cela a façonné mes réflexions sur la façon dont vous vous lancez dans un marché.

Désormais, Oracle aborde les choses différemment. J'ai beaucoup de respect pour Larry Ellison en tant qu'entrepreneur, regardez ce qu'il a construit.

Il l’a fait grâce à beaucoup d’intelligence. Mais je ne suis pas d'accord avec leur philosophie client. Je ne suis pas d'accord avec la façon dont ils abordent et travaillent avec les clients. Je ne suis pas d'accord avec l'approche de SAP quant à la façon dont ils travaillent avec les clients.

Je pense qu’ils devraient entretenir une relation beaucoup plus profonde qu’eux avec leurs clients.

Nous adoptons une approche différente. Rimini Street est née d'une fondation et d'une culture que nous entretenons avec nos clients. Nous obtenons 4,8 sur 5 à nos enquêtes de satisfaction clients dans tous les domaines. Nous avons aujourd'hui 1 600 clients.

Ils constituent notre principal outil de vente. Ce n'est pas la qualité de vos vendeurs qui compte. Il s'agit de parler à d'autres clients et à des analystes. Et c’est pourquoi nous avons une croissance de 38 % par an – sur 43 trimestres consécutifs, malgré tous les hauts et les bas du monde extérieur.

C'est donc la bonne vieille proposition concurrentielle: moitié prix, meilleur service, et nous allons travailler plus dur pour cette entreprise que la concurrence.

En tant que consommateurs, nous avons tous ces droits et nous les tenons pour acquis, mais dans le monde des logiciels d'entreprise, c'est une grande nouvelle. Vous savez, ce n'est vraiment rien de spécial; il s’agit simplement de la consumérisation de ce qui était autrefois un monopole.

Selon vous, c'est généralisé chez les grands fournisseurs ?

Cela a toujours été le modèle. Ce sont eux qui déterminent les marges bénéficiaires – et nous parlons de marges de plus de 90 pour cent. Aucune industrie compétitive au monde n’a une marge bénéficiaire de 90 pour cent.

Comment vendre les mêmes produits à un tarif inférieur ?

Eh bien, non. Nous avons un modèle de service différent. Nous proposons certaines fonctionnalités qu'Oracle et SAP n'offrent pas. Il y a des choses qu'ils peuvent faire et que nous ne pouvons pas faire parce que nous ne sommes pas le fabricant.

Lorsque nous participons à de grands projets, même ici au Royaume-Uni, sous le Accord-cadre, ils regardent nos marchandises, ils regardent nos produits et ils disent: « OK, vous pouvez faire X, Y et Z et plus encore » là, ils peuvent faire A, B et C donc vous pouvez faire ces deux choses » -- puis ils regardent le modèle et le prix. Et rappelez-vous que ce n’est jamais seulement une question de prix.

Par exemple, nous n'exigeons aucune mise à niveau pendant 15 ans minimum. Avec Oracle et SAP, vous effectuerez des mises à niveau assez régulièrement car cela est requis par leur contrat de maintenance. Nous fournissons une assistance pour tous les modules complémentaires et personnalisations sans frais supplémentaires. Ils ne fournissent aucun soutien pour cela.

Donc votre argument de vente est qu'il y a des choses que nous proposons et jusqu'à la moitié du prix des principaux fournisseurs ?

Oui, mais ce n'est pas tout. Par exemple, certains services que nous proposons ont bien plus de valeur que certains services fournis par le fournisseur, et les clients peuvent en tenir compte.

Vous savez, la honte, c'est que cela ne devrait pas être une si grande histoire simplement parce que nous proposons de la concurrence. La véritable histoire devrait être que la concurrence est le moteur de la véritable innovation et c'est ce que nous faisons. Nos services offrent des choses que les leurs n'offrent pas.

Nous devons être compétitifs, et la véritable histoire est donc que l’ouverture à la concurrence ouvre la voie au choix.

Vous êtes une entreprise privée. Envisagez-vous de devenir public ?

Oui, nous avons déposé une demande auprès de la SEC et nous sommes donc sur la bonne voie pour devenir une entreprise publique.

Pensez-vous que c'est important pour vous de le faire ?

Je pense que oui. Certaines personnes font des introductions en bourse pour lever des fonds, mais nous n'avons pas besoin de lever des fonds pour l'opération. Ce que nous aimons, c'est la crédibilité et la transparence dont nous parlions auparavant.

Si vous consultez notre site Web, vous verrez que nous sommes la seule entreprise privée à publier des résultats trimestriels. Tout cela dépend de notre croyance en la transparence.

Pourquoi pensez-vous que ce marché est si dysfonctionnel ?

Tout dépend de la mentalité autour de la nature exclusive du logiciel et des idées fausses telles que: « Personne ne peut réparer les choses mieux que le fournisseur ». Cela ne se produirait pas sur d’autres marchés. Si votre voiture a besoin d'être réparée, vous pouvez vous adresser aux concessionnaires officiels ou faire votre choix chez les indépendants. Qu'y a-t-il de si différent dans les logiciels? Pourquoi ne peux-tu pas faire la même chose ?

Alors, votre argumentaire de vente, nous pouvons faire la même chose mais moins cher, ou est-ce plus sophistiqué que cela ?

OK, tout le monde nous voyait comme « Hé, nous sommes des gars à moitié prix », n'est-ce pas? Mais au fil des années, c’est devenu beaucoup plus sophistiqué que cela. Maintenant, c'est: « Hé, laissez-nous vous aider à rééquilibrer le portefeuille ». Laissez-nous libérer votre capital excédentaire de vos dépenses pour des choses dont vous n'êtes pas obligé.

La donne a radicalement changé pour les DSI. Ils ne gèrent pas de centres de données, ils viennent à la table et on leur demande: « Comment allez-vous contribuer à la croissance? ». L’objectif numéro un de toute entreprise est la croissance.

Comment surmonter le facteur d’incrédulité?

Eh bien, 1 600 clients, 11 ans, c'est un aller simple. C'est beaucoup plus facile que celui du client. Les gens voulaient savoir qui nous étions mais maintenant, avec tant de études de cas [31 sur le site], avec tant d'expérience et tant d'analystes ayant rédigé leurs rapports, nous n'avons pas ce problème.

Mais si vous regardez ce qui se passe actuellement dans les entreprises, lorsque vous vous réunissez avec le conseil d’administration, tout est question de retour sur investissement et de rentabilité. Regardez le gouvernement britannique.

Il y a trois ans, ils disaient: « Nous dépensons énormément d'argent pour Oracle et SAP sans concurrence ». Le cabinet a donc promu l'accord-cadre qui permet de proposer une maintenance indépendante pour tous les contrats gouvernementaux. Nous y avons ainsi attiré de nombreux clients différents. Il a fallu trois ans pour passer par le processus d'appel d'offres pour les services de la Couronne, mais ce fut une grande réussite: le gouvernement alimente en réalité la concurrence.

Mais il devrait y avoir 20 rues de Rimini, vendant toutes des produits différents à des prix différents.

L'un de vos coûts les plus importants doit être celui des honoraires d'avocat ?

Oh ouais. Nous avons probablement plus d’avocats que quiconque en dehors d’un cabinet d’avocats. Mais c'est la nature de l'étape de l'entreprise, vous passez par cette étape. On commence par la demande des consommateurs, puis on passe par la phase contentieuse à cause de tous ceux qui veulent que les choses restent telles qu'elles sont.

Vous savez, les télécommunications ont essayé d'arrêter le choix. Ils ont perdu. De nouvelles règles sont définies et de nouveaux acteurs émergent. Et ce sont de bons marchés où entrer. Marchés à grande échelle avec des marges bénéficiaires de 70 à 80 pour cent.

Mais regardez le secteur de l’intégration de systèmes, où les marges bénéficiaires sont de 18 à 20 pour cent. Ils adoreraient être présents sur ce marché, mais ils ne le peuvent pas.

Tout se résume à cet entretien continu. Oracle et SAP leur disent qu'ils peuvent vendre tous les logiciels qu'ils veulent, mais n'essayent pas de remplacer notre activité de maintenance, car c'est la poule aux œufs d'or. Et puis arrive Rimini Street et nous pouvons le faire à une fraction du coût.

En gros, vous attaquez-vous aux grandes entreprises en les battant sur le coût de la maintenance ?

C'est tout ce que nous faisons. C'est notre principal domaine d'expertise. Il y a vingt ans, lorsque vous achetiez un système, il y avait une installation, une mise en œuvre, une formation, toutes ces phases, une personnalisation puis une mise en service. Tous ces éléments appartenaient aux vendeurs, puis chacun d'eux était individuellement mis en concurrence. Vous pouvez désormais vous adresser à 20 entreprises différentes et choisir parmi elles.

Le seul secteur de leur activité qu'ils ont protégé pour eux-mêmes, qui a été une forteresse, est celui de la maintenance. C'est pourquoi ils nous considèrent comme une telle menace.

Mais, pour vous, reste-t-il la question du contentieux ?

C'est la nature du métier, mais nous serons à court de sujets de litige! Tu sais, si tu regardes le récent résultat du tribunal, nous avons dit qu'[Oracle] affirmait qu'il serait midi il y a un an, mais nous y sommes.

Le tribunal a décidé que nous devions leur verser une grosse somme d’argent. Nous avons dû leur faire un chèque de 124 millions de dollars. Ce n’est pas une petite somme d’argent, mais nous allons demander 88 millions de dollars en retour. Ils nous ont dit que nous devions payer 34 millions de dollars pour une licence unique à Oracle pour une infraction innocente alors que nous ne savions pas que nous étions en infraction et que nous n'aurions pas dû le savoir, selon le tribunal. OK, si c'est ça et que nous devons le payer, nous le paierons. Mais nous sommes totalement en désaccord avec les 88 millions de dollars [pour les frais juridiques d'Oracle] et nous n'allons pas les payer.

Nous payons l’argent et passons à autre chose. Nous sommes dans une entreprise qui pèse plusieurs milliards.

Vous venez d'annoncer vos derniers résultats.

Nous avons très bien réussi avec un autre trimestre record. Nous avons réalisé 149 transactions, ce qui représente une hausse de 40 par rapport au niveau le plus élevé de notre histoire. Et nous avons parlé à 450 nouveaux clients depuis le procès. Cela rejoint ma théorie selon laquelle une fois que vous aurez progressé dans le litige, de plus en plus de personnes resteront sur la touche.

Vous savez, il y a des gens qui disent: « Je ne veux pas me retrouver au milieu de l'action d'Oracle et de Rimini Street », et ce n'est pas grave. Mais à mesure que les litiges s'estompent et que, de toute façon, cela se poursuivra devant les tribunaux pendant des années, nous parlons de litiges américains! Mais les gens le comprennent. Nous vivons dans un monde de Silicon Valley où tout le monde poursuit tout le monde en justice pour droits d'auteur et brevets.

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