Pensez adaptatif pour les années 2020: l’avenir d’une entreprise prospère

Le Pandémie de covid-19 nous a amené à utiliser de nombreux mots et expressions descriptifs: la nouvelle normalité, la résilience, l’agilité commerciale, l’adaptabilité et la flexibilité. Ceux-ci imprègnent l’actualité et les conversations des dirigeants. Je pense que l'adaptatif décrit le mieux l'avenir d'une entreprise prospère; voici pourquoi.

Adaptatif est une nouvelle version d’une vieille idée 

Nous avons entendu parler pour la première fois d'adaptatifs dans le livre de 2012 du professeur Gary Hamel, « What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation ». Il l'a défini comme suit:

"...la capacité de reconfigurer le concept commercial sous-jacent [de l'entreprise], en repensant radicalement sa mission principale, son proposition de valeur principale, ses compétences de base, les marchés ou secteurs dans lesquels elle est en concurrence, [et] son ​​client final..." 

Nous aimons le Pr. Hamel, car il s'agit de la capacité d'une entreprise à changer. Nous apprécions également sa qualification de cet effort comme une « refonte dramatique ». Même si les entreprises s'adaptent depuis aussi longtemps a été une entreprise, nous pensons que sa définition affirme une préparation proactive pour l'avenir: cela va au-delà d'évoluer à partir de nécessité. C’est la nouvelle tournure sur laquelle 2020 a mis une exclamation.

La stratégie adaptative de Forrester est un moyen de se préparer 

L’année dernière, nous avons jeté les bases d’une stratégie adaptative. L’idée était simple: les entreprises qui réussissent se concentreront moins sur la prévision précise des années à venir. Au lieu de cela, ils deviendront le genre d’entreprise capable de s’adapter au fur et à mesure que les événements se déroulent. Nous avons eu l'idée d'une organisation « amibe » qui change de forme en réponse à la double pression des clients et des technologies. Ces entreprises adaptatives amibiennes équilibreront soigneusement la préparation à l’inattendu et la repensation réfléchie du présent.

Les entreprises adaptatives évoluent en réponse aux interactions humaines et technologiques. À l'été 2019, nous avons constaté que les entreprises les plus adaptatives connaissaient une croissance trois fois plus rapide que leurs concurrents. Nous avons en outre identifié trois façons dont ces entreprises dominent les marchés, qui vont au-delà de la simple flexibilité (ou agilité):

• Ils étaient déjà obsédés par le client, mais mettent l'accent sur la construction et la participation à des écosystèmes comme moyen de l'exprimer.

• Leur technologie est basée sur des plateformes et ils innovent de manière disruptive avec des technologies émergentes qui bénéficient de tendances exponentielles telles que la loi de Moore.

• Leurs organisations sont tournées vers l’avenir en termes de talents, de culture et d’automatisation du travail.

Ce que nous n’avions pas prévu, c’est le point d’exclamation de 2020! Aujourd’hui, je vois le mot « adaptatif » faire surface dans les conversations de Jeff Bezos (dirigeant de l’entreprise sans doute la plus adaptative au monde). Je l'ai également entendu de la part d'Arvind Krishna, PDG d'IBM, une autre entreprise qui s'est adaptée à plusieurs reprises au cours de sa longue histoire. La prochaine fois que vous écouterez un grand chef d’entreprise, soyez à l’écoute des idées adaptatives. Je pense que vous en entendrez beaucoup.

En raison de la pandémie de COVID-19, nous affinons encore davantage la stratégie adaptative pour tenir compte des idées d’incertitude, de résilience et d’investissement axé sur les résultats. Concrètement, nous voyons:

• La nécessité de maîtriser l’incertitude, et pas seulement de gérer les risques. L’incertitude est un type particulier de risque, selon Frank Knight, qui en parlait en 1921. Son travail a conduit au terme « incertitude chevalier ». Ce terme décrit des risques difficiles à anticiper, quantifier ou « gérer » au sens traditionnel. Les dirigeants d’aujourd’hui sont d’excellents preneurs de risques, même si certains ont joué avec notre vie privée. Les dirigeants de demain seront les maîtres de l’incertitude. Comme nous l’a dit récemment un cadre supérieur, il n’a pas l’intention de simplement survivre à des temps incertains; sa vision est de devenir le genre d’entreprise qui réussit mieux à mesure que les temps deviennent plus incertains. Que faudrait-il pour que votre entreprise devienne ainsi?

• La considération selon laquelle la résilience est essentielle à la valeur de l’entreprise. Le terme « résilience » a reçu son lot de buzz depuis mars et il est étroitement lié à l’incertitude. Une entreprise résiliente est bâtie pour réagir et se remettre d’événements imprévisibles. Aujourd’hui, les investisseurs évaluent les entreprises en fonction des bénéfices futurs estimés et d’un certain niveau de risque quantifié, mais ils ne tiennent pas compte de l’incertitude Knightienne. Nous pensons qu’ils le feront à l’avenir. En clair, la capacité d’adaptation (et la résilience) des entreprises publiques se traduira directement par la valeur du cours de leurs actions.

• La transition vers des investissements basés sur les résultats commerciaux. Il s’agit d’une idée relativement nouvelle que nous développons, mais l’essentiel est le suivant: de nombreuses entreprises investissent encore dans la transformation et la technologie en utilisant des calculs de retour sur investissement. Les avantages sociaux sont fortement réduits. Les entreprises adaptatives apprennent à investir différemment. Ils définissent les résultats qui répondent aux besoins des clients ou atténuent les risques maintenant ou dans un avenir proche et investissent pour atteindre ces résultats. Cela les aide à s’adapter plus facilement à mesure que les choses changent. Cela leur permet également d’investir dans la création de systèmes et d’architectures résilients qui permettent des options futures.

Pour en savoir plus sur notre définition de l'entreprise adaptative, téléchargez ce document gratuit Guide Forrester.

Cet article a été rédigé par le vice-président et analyste principal Brian Hopkins, et il a été initialement publié ici.