U najvećim europskim poduzećima društveno poslovanje je odraslo

U Parizu prošlog tjedna u Enterprise 2.0 SUMMIT 2015, bilo je to nedugo nakon što je CIO jedne od najvećih svjetskih organizacija počeo hodati kroz napredak društvenog poslovanja unutar njezine organizacije, da je realizacija pogodila: Vodeće tvrtke zapravo više ne govore o usvajanju, taj je dio uvelike obavljen, iako ostaje još dosta posla.

Umjesto toga, pola tuceta studija slučaja nekih od najvećih svjetskih tvrtki jasno je pokazalo da vodeće organizacije sada napredno koriste društvene alate u načinu na koji oni rade.

CIO u ovom slučaju bila je Laurie Miller, iz Bayerovog odjela za materijalne znanosti vrijednog 11,8 milijardi dolara, čije je strastveno objašnjenje kako su se nosili sa složenošću suradnje modernog poduzeća unutar velike organizacije bio je vrhunac događaj.

Rezultati velikih poduzeća s društvenim mrežama: učenje, 'dobre' prakse, ciljevi

Fokus na uspješnoj društvenoj suradnji tijekom prošle godine u tvrtki Bayer Material Sciences bio je na tome da alate učinimo pristupačnijim, demonstrirajući vrijednost pristupa u pilot projektima, korištenje inovativnog programa obrnutog mentorstva za više rukovoditelje, korištenje programa 'obuke trenera' za brzo izgraditi pješake koji mogu široko širiti znanje o novim alatima i pristupima unutar tvrtke, te neprestano komunicirati dobre prakse i priče o uspjehu dok izroniti.

S druge strane, svi ovi napori pažljivo su usklađeni s misijom i vizijom tvrtke. Međutim, nakon godinu dana od početnog uvođenja, bilo je jasno da je usvajanje novih alata za suradnju zastalo. Tvrtka je, gledajući dosadašnje rezultate i tekuće izazove s manje modernim alatima, odlučila udvostručiti svoje napore u društvenoj suradnji i podići na višu razinu.

Pokupivši lidere u IT-u i poslovanju, uspostavili su ambiciozan skup ciljeva za društveno poslovanje zajedno sa sedam KPI-jeva za mjerenje uspjeha. Ciljevi uključuju poticanje globalne suradnje, stvaranje jačih mreža u regijama i odjelima, stvaranje kulture dijeljenja koja je manje hijerarhijska i nekoliko drugih. Ni najmanje je fokus smanjio zabunu oko toga koji su alati namijenjeni za koji posao.

Rezultati? 50% zaposlenika sada je rutinski aktivno na društvenoj mreži poduzeća nakon 18 mjeseci. Za društvene alate, osobito ako rezultirajuće okruženje predstavlja najutjecajnije ljude u organizaciji, ovo se smatra vrlo izvodljivim brojem, kao što sam otkrio čak već samo 20% može proizvesti stvarne koristi.

Slične priče čule su se od drugih velikih organizacija u Europi, koje su sve doživjele određenu mjeru zrelosti i uspjeha, donoseći svoje jedinstvene dokaze usput. Sažetak ovih slučajeva pokazuje da se velike tvrtke sada sve bolje koriste platformama poput društvenih mreža poduzeća povezuju i angažiraju svoje radnike uz povećanje poslovne vrijednosti kao što su brži protok znanja, veća učinkovitost i niži operativni troškovi.

Povezano: CIO-ov vodič za budućnost rada

Najbolje studije slučaja društvenog poslovanja u 2015

Evo sažetka nekih drugih vrhunskih primjera rukovođenja društvenim poduzećima u Europi danas (iako bih trebao biti načisto s nekim drugim velikim uspješnim pričama poput BASF i Atos nisu ovdje uključeni):

Društvo	Prihod/Zaposleni	Primarni ESN	Ključne točke
Bosch	48,9 milijardi €/280K+	IBM veze	Strogi poslovni planovi koji su pokazali pozitivan povrat uloženog vremena. Gotovi društveni 'predlošci' za 25 uobičajenih poslovnih procesa. Upravljanje zajednicom postalo je formalni put karijere s 10-tjednim programom certifikacije. Široko rasprostranjena poboljšanja, poput urušavanja nekih procesa od 4 tjedna do 6 dana. 20,1K+ internih zajednica i 190K aktivnih korisnika.
BNP Paribas Cardif	25,3 €/10K	Nije otkriveno	Usmjereni napori na stvaranje visoko angažiranih zajednica Napori društvenog poslovanja postavljaju jasne ciljeve unaprijed Uspostavljena zajednica prakse za upravitelje zajednice i najbolje prakse za ponovno stvaranje novih zajednica
Grupa Michelin	21,47 €/111 tisuća	BlueKiwi	Stvorene početne zajednice za koordinaciju, vodstvo, inovacije, praćenje, komunikacije i upravljanje projektima Dodani slučajevi upotrebe za sudjelovanje/odlučivanje menadžmenta, upravljanje promjenama, upravljanje timom, beta testiranje, osnaživanje zaposlenika Usmjerio ESN na 'svakog' zaposlenika, jedinicu, odjel i geografiju
SIKA	4,8 milijardi €/17 tisuća	IBM veze	Ozbiljno se posvetio obuci zaposlenika na svojim društvenim platformama Učiniti ESN primarnim mjestom za zaposlenike s naprednim pristupom dijeljenju podataka Usko su uskladili svoje napore s kulturom tvrtke, kao i s korporativnim ciljevima za 2018
Bayerove znanosti o materijalima	10,4 milijarde €/15,1 tisuća	IBM veze	Uspostavljeni jasni ciljevi rasta i ključni pokazatelji uspješnosti Naglašen samoproširujući program obuke i obrnuto mentorstvo rukovoditelja za brzu promjenu korporativnog načina razmišljanja Usmjeren na digitalno iskustvo zaposlenika kako bi se pojednostavilo i učinilo racionalnijim
Continental AG	32,7 €/177K	IBM veze	Blisko surađivao s HR-om na razvoju petogodišnje vizije radnog mjesta Proaktivno komuniciranje vizije, razloga i ciljeva zaposlenicima kako bi se utvrdio jasan razlog za promjenu Tražili smo i angažirali interne prvake promjena koji su željeli napraviti razliku
Firmenich	2,7 milijardi €/6,5 tisuća	Jive	Sva suradnja, komunikacije i inovacije na određenom projektu koriste mrežu Koristi visoko distribuiranu mrežu internih talenata za podršku društvenom poslovnom okruženju Ključni slučaj upotrebe je suradnja s vanjskim klijentima za zajednički razvoj proizvoda

Najnovije naučene lekcije u društvenom poslovanju

Što su te organizacije zajedno naučile o umijeću korištenja društvenih mreža kako bi svoja digitalna radna mjesta učinile boljim i učinkovitijim? Gledajući rezultate koji su prijavljeni, pojavilo se nekoliko dosljednih lekcija:

• Upravljanje zajednicom je važnije nego ikad za postizanje uspjeha s društvenim mrežama poduzeća. Gotovo sve studije slučaja u Parizu pokazale su da facilitacija zaposlenika od strane profesionalnih timova iskustvo u dobrom funkcioniranju društvenih mreža bilo je ključno za dosljedno postizanje rezultata i ponovljivo. Važnost snažnog upravljanja zajednicom odavno dobro shvaćeno, ali razina formalizacije od strane tvrtki kao što je Bosch pokazala je da je institucionalizacija sposobnosti kao, na primjer, više karijere, sljedeći veliki korak prema boljim rezultatima. Još jedan dokaz: iz ovih je priča bilo očito da je upravljanje zajednicom specijalizirano za specifične funkcionalne uloge kao što je sveukupno usvajanje ili olakšavanje procesa, a sada na visokoj razini, čak i interno poslovno savjetovanje za temeljno promišljanje institucionalnih praksi kako bi bile više društvene i participativne (opet, primjer ovdje je Bosch.)
• Tvrtke koje su imale najjasnije ciljeve, posebno KPI, imale su opipljivije rezultate. Dok čvrsti podaci o povratu ulaganja uvijek je teško pronaći u studijama slučaja društvenog poslovanja iz niza razloga, studije slučaja koje su dokumentirale dobro izraženu svrhu i pružile najjasnije smjernice radnicima o tome zašto, kada i kako koristiti društvene mreže na radnom mjestu imale su veće stope usvajanja i/ili konkretnije rezultate izvješće.
• Potreba za obrazovanjem i mentorstvom od vrha do dna jedna je od najčešćih točaka infleksije. Neke su organizacije imale komunikacijske programe, dok su druge imale proaktivno mentorstvo za više rukovoditelje usklađeno s aktivnim virusnim programom obuke za širu organizaciju. Nekoliko ih je službeno zabilježilo ono što su do sada naučili o društvenom poslovanju i proširilo to po svojim organizacijama. S obzirom na to koliko je promjena u ponašanju i načinu razmišljanja potrebno za poticanje kulture dijeljenja, njegovanja i iskorištavanja visoka vrijednost slabe vezeitd. različiti oblici obrazovanja općenito su postali glavni prioritet za te organizacije prije nego što su uspjele ostvariti željene rezultate.
  
• Kako organizacije postaju mreže, one gledaju što je sljedeće: ponovno promišljaju svoje poslovanje. Jedna od vodećih tema koja se pojavila jest da široko društveno umrežavanje organizacije postaje odskočna daska za veću digitalnu transformaciju. Postajanje društvenog poduzeća ne samo da pokreće mnoge potrebne promjene u načinu razmišljanja o tome kako bi organizacije sljedeće generacije trebale funkcionirati (samoorganizacija, otvoreno dijeljenje znanja, participativne procese, stvaranje mrežnih učinaka, itd.), ali široko rasprostranjeno prihvaćanje društvenog poslovanja rezultira realizacijom operativne platforme za poticanje promjena na razini unutar organizacija. Ovo se u Parizu spominjalo više od nekoliko puta: Naime, tvrtke, nakon što su umrežene, počinju ponovno zamisliti svoje poslovanje na vrhu novih mogućnosti koje su omogućili prelaskom na društvene mreže poduzeća mreže.
• Upravljanje promjenama u društvenom poslovanju zahtijeva strast popraćenu stalnim naporima da se obrade mnoge pojedinosti, oboje tehničkog i organizacijski. Dvije su stvari bile očite: Promjena organizacije da radi na drugačiji način zahtijeva uključivanje onih koji su najviše angažirani i zainteresirani za pomoć. Također zahtijeva izgradnju pravog okruženja, i kao radnog mjesta i uz pomoć društvenih tehnologija. Mnoge su organizacije bile jednako zabrinute za premošćivanje SharePoint-a usmjerenog na dokumente s usmjerenim na razgovor IBM Connections kao što su bili o stvaranju angažiranih zajednica za rješavanje vitalnih poslovnih problema zajedno. Ali sve gore navedene uspješne priče zaronile su u oboje, zajedno otkrivajući prepreke jednu po jednu, i pronalaženje puta zajedničkom i trajnom predanošću promjeni, poboljšanju i prilagodbi digitalnoj budućnosti.

Vodi li Europa danas u društvenom poslovanju?

Jedan zanimljiv zaključak koji je proizašao iz ovih primjera slučajeva bila je razina strogosti koja se općenito primjenjivala na nastojanje da se postane društveno poduzeće. Dok su formalne poslovne planove koristile samo neke tvrtke, većina ih je naporno radila kako bi otkrila, dokumentirala i komunicirala što najbolje funkcionirali za njihovu organizaciju u formatima koji se mogu ponovno koristiti kao što su predlošci zajednice, baze znanja o dobrim praksama ili poslovni procesi okviri.

To je često u suprotnosti s naporima društvenog poslovanja u Sjevernoj Americi koji se više usredotočuju na širu viziju i ulažu manje vremena povezujući društvene mreže svoje tvrtke izravno s poslom koji oni čine. Drugi razlog za koji sumnjam je da korporativna kultura u Europi može biti izravnija. Angažman zaposlenika između radnika i menadžera, čak i kod najviših rukovoditelja, povijesno je bio veći otvorene i slobodne razmjene ideja, što ga vjerojatno čini podložnijim užurbanom društvenom davanju i primanju mreže.

Posljedično, današnjim praktičarima nije promaklo da su mnogi najveći i najpredaniji napori u socijalnom poslovanju sada u Europi. Pristup IT-u općenito u regiji svakako je pragmatičniji, no također je jasno da je evolucija budućnosti rada i novo digitalno radno mjesto je jedan od umova skoro svih u cijelom svijetu upravo sada.

Dakle, je li društveno poslovanje vodeći model za upravljanje našim organizacijama? Možda ne sasvim, ali svakako dobiva na značaju i ovo su neki od vodećih primjera u vrhunskim organizacijama danas.

Dodatna literatura

• Kako se digitalna suradnja razvijala u 2015
• Digitalno radno mjesto: nevolje i obećanja današnjih zaposlenika