I due gruppi che devono unirsi e portare le loro organizzazioni nel futuro digitale – tecnologia e leadership aziendale – tendono ad avere priorità e inclinazioni divergenti. Come possiamo risolvere questo problema?
Molte organizzazioni oggi si trovano al bivio digitale: hanno un enorme interesse nel modo in cui opera l’azienda Oggi, tuttavia, il mondo sta cambiando a una velocità senza precedenti, richiedendo un impegno sempre maggiore per il cambiamento, spesso al ribasso di molteplici concorrenti percorsi. La frustrazione è sapere quali sono le mode passeggere e quali in realtà rappresentano cambiamenti cruciali a lungo termine nel mercato tecnologico in cui le organizzazioni devono semplicemente investire.
Ad esempio, scommettere tutto sullo spostamento dell’utilizzo dell’IT verso, ad esempio, i dispositivi tablet, si sarebbe rivelato poco saggio, anche se non seriamente investire nel cloud privato, in preparazione al prossimo passo fondamentale verso il cloud ibrido e pubblico, quasi certamente sarebbe stato giusto mossa. Mentre lottiamo con le priorità, l'elenco dei candidati per le principali tecnologie emergenti per le nostre aziende continua a crescere e ora comprende centinaia di voci, ben riassunte dal rapporto Gartner
Ciclo Hype annuale.Esempi recenti di tecnologie che si sono rivelate sia mode passeggere che solide scommesse includono marketing sociale/CRM, scienza dei dati, ludicizzazione, Internet delle cose, Stampa 3D e un numero di altri. Alcuni di questi sono diventati cruciali per le nostre organizzazioni, come la scienza dei dati, mentre altri hanno finito per rivelarsi più importanti a lungo termine (marketing sociale/CRM O Internet delle cose), e occasionalmente non molto (ludicizzazione.)
Dopo aver esaminato decine di iniziative di trasformazione digitale nell'ultimo anno, è chiaro che l'IT i dipartimenti hanno ancora il sopravvento quando si tratta di ciò che chiamo digitale di piccole e medie dimensioni trasformazione. Questo perché i dipartimenti IT dispongono ancora della maggior parte delle risorse tecnologiche e del know-how, purché ciò non spinga l'azienda verso categorie o mercati interamente di prodotti. Anche adesso, il CIO detiene ancora il più grande bottino di guerra tecnologico se la crescita del budget semplicemente non è lì per sostenere più di pochi piccoli – o forse uno o due di medie dimensioni – tentativi di trasformazione sul posto.
Ciò non vuol dire che anche il lato business non si stia spingendo verso le ultime forme di business digitale. L'azienda comprende il core business meglio dell'IT e spesso avverte in modo più acuto l'urgenza dei clienti. Tuttavia, le linee di business della maggior parte delle organizzazioni spesso devono ottenere miglioramenti digitali attraverso un fornitore di servizi che in genere offre una soluzione unica adatta a tutti. Ad esempio, questo potrebbe essere a Mashery O Apigee che può trasformare l'azienda in una piattaforma digitale in cui migliaia di sviluppatori di terze parti possono basarsi su di essa per creare un ecosistema simile a quello di Apple. Sfortunatamente, questo è anche il temuto 'modello “bolt-on” di trasformazione digitale con integrazione o differenziazione del mercato limitate. L'azienda è spesso costretta ad acquistare una capacità digitale perché non dispone né dell'esperienza né della capacità di operare a stretto contatto con l'IT.
Un’altra strategia comune ai massimi livelli aziendali è quella di investire nell’innovazione digitale attraverso l’acquisizione di aziende più piccole ma più esperte di tecnologia. Mentre Lo ha sottolineato McKinsey & Company che questa possa essere una strategia valida e di grande successo dal punto di vista dei profitti e delle perdite, si può dire con certezza che non è nemmeno reale trasformazione, poiché in genere lascia il core business sempre più incagliato nel proverbiale ghiaccio non digitale lastrone di ghiaccio. In questo modello, l’organizzazione non ha svolto il duro lavoro di re-immaginare veramente il business rendendolo digitale attraverso applicazioni e servizi che estendono adeguatamente l'azienda ai nuovi canali richiesti, ai nuovi modelli di business e ai nuovi su larga scala mercati.
Come ha osservato Michael Krigsman nella sua recente analisi del sondaggio del CEO di PwC sui bisogni tecnologici, il reparto IT oggi deve andare ben oltre le operazioni e la sicurezza e:
...abilitare tecnologie che supportano il vantaggio strategico. Sebbene la stabilità tecnologica e il controllo dei costi siano importanti, non creano il valore finale. L’innovazione e l’adattamento al cambiamento sono gli ambiti in cui i CEO danno priorità agli investimenti futuri.
La cosa interessante dell'elenco delle priorità dei CEO è che è completamente diverso dall'elenco delle priorità dei CIO. Altro che sicurezza, non c'è quasi nessuna comunanza. I dipartimenti tecnologici della maggior parte delle aziende stanno lottando duramente solo per mantenere le applicazioni operative e modernizzate, per non parlare dell'estensione dell'organizzazione verso nuove frontiere digitali: da servizi di economia collaborativa A API aperte – in cui l’impresa contemporanea deve semplicemente impegnarsi oggi per essere competitiva.
Allinearsi e colmare le lacune digitali
Osservando le diverse agende dei team tecnologici e aziendali della maggior parte delle organizzazioni, è chiaro c'è un ampio divario sia nelle priorità che nelle inclinazioni. I team aziendali desiderano avere il massimo impatto sul cliente, pur avendo la certezza in tempo reale di ciò che sta realmente accadendo alla loro base clienti e sul mercato, ben prima della concorrenza. Il reparto IT è ancora concentrato sulla supervisione dell'intero pacchetto ingombrante di vecchia e nuova tecnologia: consolidamento e ottimizzazione, gestione di un portafoglio di applicazioni e sistemi legacy in rapida crescita e spesso vecchio di decenni, garantendo la corretta erogazione dei servizi, il tutto mantenendo tutto ad alto livello sicuro.
La discrepanza tra l'odierno compito erculeo di gestione del ciclo di vita IT del back office e le esigenze dell'azienda di entrare rapidamente e, se necessario, uscire in sicurezza, da nuove vitali arene aziendali digitali - nel modo più semplice ed economico possibile - è il motivo per cui un modello ibrido di cloud IT è, a mio avviso, quasi inevitabile nella maggior parte delle organizzazioni. Il cloud deve semplicemente avere l’agilità, la scalabilità, la plasticità e la sostenibilità necessarie per crescere e sopravvivere.
Ma la tecnologia non sarà mai la soluzione alla trasformazione digitale da sola. Per questo, dobbiamo guardare dove stiamo vedendo alcuni progressi sul campo.
Il problema per come lo vedo ora, quando esamino esempi convincenti di IT di prossima generazione – anche se spesso incrementali, pur spingendo oltre i limiti – da organizzazioni come Graffette, L'Oréal, GM, O AstraZeneca, è così anche se si sommano le competenze combinate del team tecnologico e dei team aziendali, e quindi si mira nel processo di vera trasformazione digitale, nel complesso mancano ancora competenze chiave a livello strategico ed esecutivo livello. Si tratta di competenze abbondanti nelle startup Internet, ma non altrettanto nel mondo aziendale, soprattutto quanto più si è lontani dal settore tecnologico.
Quando guardo ciò che manca collettivamente alle organizzazioni per colmare il divario ed eseguire bene la trasformazione digitale, sembra che tutto si riduca a questi punti essenziali:
- Acquisire spietatamente le nuove competenze digitali necessarie. Si tratta di un lungo elenco di competenze e abilità che la maggior parte delle organizzazioni possiede già in una certa misura, ma di solito non nel posto giusto all'interno dell'organizzazione, né al giusto livello. Questi includono un programma di innovazione rapida basato su gli ultimi modelli di informatica, competenze tecnologiche e di progettazione per iniziative digitali su larga scala, abilitazione al cambiamento che funzioni bene e in modo ripetibile, una cultura di volontà di rivoluzionare ciò che già si fa oggi, capacità imprenditoriali di business, talento per l'esperienza utente (UX) di livello consumer, capacità di ripensare e creare una piattaforma digitale per il business e adottare soluzioni agili e devops non solo nell'IT, ma nel tutta l'impresa.
- Sviluppa e comunica una strategia digitale a livello di organizzazione che tutti possano mettere in pratica. Le migliori strategie di cambiamento nelle grandi organizzazioni rendono i cambiamenti chiari a tutti e li aiutano a comprendere la propria parte di esso. Le grandi organizzazioni dispongono di risorse e risorse enormi che devono sfruttare appieno per promuovere un cambiamento sufficiente. Una strategia co-creata sia dall'IT che dalle linee di business e mantenuta aggiornata sulla base delle ultime lezioni apprese sembra funzionare meglio. L'approccio narrativo di Walmart alla comunicazione della strategia digitale è un caso esemplificativo particolarmente rilevante.
- Stabilire un nuovo tipo di capacità di cambiamento adatta alla natura unica della trasformazione digitale. Le capacità di cambiamento che utilizziamo tradizionalmente non si sono dimostrate molto efficaci. Per anni abbiamo visto iniziative strategiche e centri di eccellenza per quasi ogni tipo di tecnologia andare e venire, molti dei quali fallivano o presentavano prestazioni notevolmente inferiori. La buona notizia è che ora ci sono nuovi modelli emergenti nelle organizzazioni che vedo consentire sia l'acquisizione di nuove competenze digitali attingendo alla passione e al know-how di agenti di cambiamento in tutta l'organizzazione che stanno letteralmente scalpitando per modernizzare e reimmaginare il organizzazione.
Questo quindi è collettivamente il quadro strategico che i due principali componenti della trasformazione digitale in qualsiasi organizzazione devono riunirsi e condividere. Ciò richiederà probabilmente un supporto attivo e abilitazione da parte del consiglio di amministrazione della maggior parte delle organizzazioni, insieme allo stretto sostegno dell’amministratore delegato.
Il punto chiave qui è che la trasformazione digitale – un processo infinito di reinvenzione ormai per la maggior parte delle organizzazioni – non può essere raggiunto semplicemente unendo l’IT e il business: le organizzazioni devono investire in modo significativo E colmare le lacune in abilità, tecnologie, capacità e competenze. Il debito delle imprese digitali che la maggior parte delle organizzazioni ha accumulato nell’ultimo decennio è significativo e richiederà sforzi sostenuti per ripagarlo. Saprai quale percorso sta seguendo la tua organizzazione, quando vedrai che questi inizieranno ad arrivare sul serio.
Lettura aggiuntiva
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