Standish Group の Chaos Report では、IT プロジェクトの 3 分の 2 が「困難に直面している」と述べています。 さあ、３つ 学者たちは、これらの数字には欠陥があり、IT プロジェクトのわずか 3 分の 1 しかないことを示唆する報告書を発表しました。 実際に失敗します。
の Standish Group のカオス レポート IT プロジェクトの 3 分の 2 が「課題」にあると述べています。 現在、3 人の学者が、これらの数字には誤りがあり、実際に失敗するのは IT プロジェクトの 3 分の 1 だけであることを示唆する報告書を発表しました。 この新しいレポートが正確であれば、IT プロジェクトのリスクと失敗に関する一般的な認識から大きく逸脱していることになります。 研究を実施したのは、 クリス・ザウアー, アンドリュー・ジェミノ、 そして ブレイズ・ホーナー・ライヒ 彼はその結果を次のタイトルの記事で説明しました。 IT プロジェクトのパフォーマンスに対する規模と変動性の影響.
経営陣の結論
次の表は、研究に基づいて著者が行った管理上の推奨事項の概要を示しています。
以前の研究との相違点
なぜ結果が Standish と異なるのかを理解するために、著者の 1 人である Blaize Horner Reich に説明を求めました。 ブレイズは、彼女のグループの方法論と使用されている方法論の違いを説明する未公開の資料を私に送ってくれました。 カオス レポートを作成するため。これは依然としてソフトウェア開発の尺度として最も広く引用されています。 失敗。
スタンディッシュとは対照的に、ブレイズと彼女の同僚は、回答者として幹部ではなくプロジェクトマネージャーを使用しました。 プロジェクト マネージャーは通常、経営幹部よりも詳細かつ具体的なプロジェクトの知識を持っているため、より正確で詳細な調査結果が得られるはずです。 さらに、このグループは最新のプロジェクトのみを調査したため、おそらく記憶力の低下が調査結果に及ぼす影響が軽減されたと考えられます。
新しい調査とスタンディッシュの 2 番目の重要な違いは、IT プロジェクトを分類する最適な方法に関して著者が行った仮定に由来します。 プロジェクトを次のように特徴付けるスタンディッシュ モデルに従うのではなく、 失敗/挑戦/成功に応じて、著者らはより詳細な分類システムを使用しました。 データを分析すると明らかになりました。
以下は、調査から生じた失敗/成功のカテゴリのリストです。
測定変数とデータ
著者らは、プロジェクトのリスクの決定要因として、規模と変動性という 2 つの主要な尺度を検討しました。
プロジェクトの規模
著者らは、次の 4 つの寸法に基づいてサイズを測定しました。
- 労力 (人月で測定)
- 期間（経過時間で測定）
- チームの規模
- 予算
サイズ関連の要因がプロジェクトのパフォーマンスに及ぼす影響を要約して、著者らは次のように書いています。
全体的に見て、プロジェクトの規模が大きくなると、たとえ経験豊富なプロジェクト マネージャーであってもリスクが増大します。 しかし、予算や期間を使ってプロジェクトの規模を制限するという従来の通念は、いくぶん間違っています。 まず努力に焦点を当て、次にチームの規模と期間に焦点を当てることで、パフォーマンスが低下するリスクを制限できます。
驚いたことに、プロジェクトの 4 分の 1 は、たとえその規模が小さくてもパフォーマンスが低下していることがわかりました。 予算が 50,000 ポンド未満、労力が 24 人月未満、期間が 6 か月未満、またはチームの規模が 5 人未満のプロジェクトであっても、25% のリスクが発生しました。 規模に関係なく、かなりのレベルのリスクが存在します。
このサイズ データは以下の表に報告されています。
ボラティリティ
プロジェクトのボラティリティは、次の 2 つの側面に沿って測定されました。
- ガバナンスの不安定性 (プロジェクト マネージャーの変更などによって測定されます)。 エグゼクティブスポンサー）
- 目標の変動性 (スケジュール、予算、範囲の変更によって測定)。
著者らは、失敗の決定要因としてのボラティリティを次のように要約しています。
主要担当者の変更がなかったプロジェクトはパフォーマンスが低下するリスクが 22% あったのに対し、2 人以上の変更があったプロジェクトは 50% 以上のリスクに直面しました。 ターゲット変更が 9 件以下のプロジェクトでは、パフォーマンスが低下するリスクが 33% にとどまりましたが、変更が 9 件を超えるプロジェクトでは、50% を超えるリスクに直面していました。 これらの結果は、ボラティリティがパフォーマンスに強く関係していることを示唆しており、プロジェクト ガバナンスの重要性を示しています。
ボラティリティに関するデータは以下のとおりです。
著者の要約結論。
著者は次のような経営上の洞察を提供しています。
私たちの結果は、IT プロジェクトの約 9% が放棄される一方、別の 7% は一貫して当初のプロジェクト目標を超過していることを示しています。
私たちの結果が示唆しているのは、IT プロジェクト マネージャーはプロジェクトを成功させる責任をすべて引き受けることはできないということです。 プロジェクトのリスク管理において、トップマネジメントと運営委員会は重要な役割を果たします。 野心的な規模のプロジェクト、変動する目標、管理者の離職は、経験豊富なプロジェクト マネージャーでも限界を迎え、より大きな差異をもたらす IT プロジェクトにとって課題です。 プロジェクトを効果的に監督することは、プロジェクト マネージャーがこれらの課題に対応するのに役立ちます。
私の結論
この研究は真剣で信頼できるものであり、無視することはできません。 さらに、それは他の最近のものとも一致しています IT障害の研究. 著者の作品をフォローして、時間の経過とともにどのように発展するかを確認することをお勧めします。
著者らが正しく主張しているように、IT の障害率は依然として高く、成功に対する責任は明らかに経営陣とプロジェクト チームの両方にあります。 経営結論表 (この記事の冒頭) で概説されているリスク軽減戦略は十分に検討されており、IT プロジェクトを実装する組織は従う必要があります。
研究方法やデータはこれまでの研究とは異なる場合がありますが、管理は 結論と実行項目は、IT の失敗を回避するためのベスト プラクティスと基本的に一致しています。 プロジェクト。