パンデミックに基づくテクノロジーに関する意思決定が、将来の健康を維持する機会に影響を与えないようにしましょう

初期の頃、 COVID-19 パンデミック、 経済の見通しがますます不透明になる中、企業は新たな顧客体験と従業員体験の創出に躍起になっていた。 一部の企業にとっては、それは時間との競争、つまり生き残りをかけた競争のように感じられました。 実際、多くの企業はパンデミックで生き残ることができませんでした。 フォレスタープロジェクト フォーチュン 500 企業の 20% もが 2021 年を乗り切ることはできないでしょう。

テクノロジー戦略に関して言えば、ほとんどの企業は 2 つの陣営のいずれかに当てはまります。 リーダーにとって、パンデミックは既存のデジタル変革計画と支出を加速させただけです。 彼らは計画を修正し、数週間でそれを実現しました。 彼らはプロセスを迅速にデジタル化し、既存のテクノロジー ロードマップを使用してビジネス モデルを方向転換しました。 彼らは本当に驚くべきことを成し遂げ、競合他社との間に距離を置きました。

他の企業にとっては、むしろ争奪戦だった。 彼らは不意を突かれ、「サバイバル モード」の精神状態に陥り、テクノロジーに関する決定を急ぎました。 彼らは、元のテクノロジー戦略ロードマップにはなかった可能性のあるテクノロジー オプションを実装しました。 そして、多くの場合、顧客の最も差し迫ったニーズに対して利用可能な最良のオプションを導入するという選択を瞬時に行いました。 既存のシステムを API でつなぎ合わせましたが、リモート ワーカーが必要なツールにアクセスできるようにすることはできませんでした。

今日、多くの企業が「新しい常態」に戻っている中、テクノロジーのリーダーが自問すべきは、「1 年前に下した決定は、依然として企業にとって正しい決定であるのか」ということです。 現在および将来のビジネスに大きな影響を与えているでしょうか? それとも、対処しなければならないデジタル上の後悔はあるのでしょうか?」Forrester の分析によると、テクノロジー投資による生産性は過去 20 年間低下していることが示されています。 年。 パンデミック中に何が起こったかを想像してみてください。もう 1 つの望ましくない結果、それはデジタルの同一性です。 デジタルの同一性とは、デジタル ソリューションに投資した結果、自社のサービスが競合他社と非常に類似していることが判明することです。

より不安定な将来を見据えてテクノロジーを評価したいと考えている場合は、次のような提案があります。

• 技術的な決定においては顧客を重視してください。 顧客にこだわるということは、顧客の目を通してすべてを見ることを意味します。 そしてそれはテクノロジーの評価と統合にも当てはまります。 フロントエンドの顧客対応エクスペリエンスであっても、バックエンドの社内システムであっても、最初に顧客のニーズに基づいてその価値と価値を評価してください。 これは、顧客が選択したデバイスやチャネルに関与するソリューションを構築することを意味するため、顧客の好みや行動を理解することが重要です。
• 回復力、創造性、適応力を高めるよう努めてください。 より広範なテクノロジー戦略は、企業が危機に関係なくブランドの約束を達成するための回復力を強化するのに役立ちます。 顧客へのエクスペリエンスの提供においてよりクリエイティブになり、必要に応じて中核となるビジネス コンセプトをより柔軟に再構成できるようになります。
• ポイントソリューションではなくプラットフォームを考えてください。 Forrester の Future Fit テクノロジー モデルの基盤の 1 つは、テクノロジー プラットフォーム (バンドル) の使用です。 特定の顧客エクスペリエンスまたはビジネスを提供するために事前に組み立てられたテクノロジーとサービスを可能にする 能力。 はい、これにはクラウドファーストの考え方が含まれていますが、それはさらに深いものです。 新しいビジネスチャンスが発生した場合、企業はこれらのプラットフォームを使用して、企業にとって重要なビジネスを推進する、顧客向けの新しい独自の価値提案を迅速に組み立てることができます。 このトピックについて詳しく知るには、 これを見て オンデマンドのウェビナー。

パンデミック中に学んだすべての教訓の中で、おそらく私たちが学んだ最も重要な教訓は、予期せぬ事態を予想することでした。 100% リモート作業環境への移行は、ほとんどの CIO の関心を引いていました。 対面での食事や買い物も制限されなかった。 テクノロジー経営者としてのあなたの役割は、テクノロジー戦略が将来の混乱に適応するだけでなく、企業が予期せぬ変化を最大限に活用できるようにすることです。

この投稿は副社長兼研究ディレクターの Matthew Guarini によって書かれたもので、最初に掲載されたものです ここ.