Kaip automatizuoti ALM: išvados iš naujos HP knygos apie patobulintas verslo programas kaip procesą

Sarbiewskis: Paraiškos galiojimo laikas paprastai yra vienodas visoms įmonėms. Yra i kibirkštisdea: „Mums to reikia. Mums reikia programinės įrangos, kuri padėtų mums ką nors nuveikti versle“.

Kažkaip priimame investicinį sprendimą. Galime tai padaryti ad hoc. Galime tai padaryti pagal tai, kas rėkia garsiausiai. Bet kažkaip sprendimas priimamas. Kažką kažkaip statome. Mes jį specifikuojame, sukuriame, išleidžiame, paleidžiame, blogai ar ne, ir tikimės, nors tikrai ne visada, galiausiai jį pakeisime, išleidžiame į pensiją ir pan.

Norėjome šiek tiek kitokio požiūrio į tai, kaip mąstėme apie brandos modelius. Pramonėje jų yra daug, ne tiek apie ALM, kiek subdisciplinose ar įvairiose srityse. Daugiausia dėmesio skyrėme verslo rezultatams, kuriuos matote įvairiais lygiais.

Mes pastatėme a ALM brandos modelis, ir tai yra knygoje.

... Matome, kad verslas daro spaudimą keisti savo veiksmus ir naudojamas technologijas. Iš verslo pusės tai matote įvairiais būdais. Matote: „O, tai vartotojiškumas IT ir to, ką matau savo vartotojų pasaulyje, noriu IT srityje. Matau, kad viskas vyksta greitai ir nejaučiu, kad mano verslas juda." Matote tą spaudimą.

Tačiau jūs tikrai matote spaudimą keistis iš apačios į viršų, iš pačių komandų. Norime dirbti kitaip. Mes norime, kad galėtume įvykdyti greičiau. Visas judrus judėjimas didžiąja dalimi buvo sukurtas, jei ne pirmiausia, tai paskatino kūrimo ir pristatymo komandos. Taigi, motyvacija yra didžiulė.

Jei galite suprasti rezultatus, kuriuos matote, tai turėtų padėti išsiaiškinti, kur galėtumėte būti. Tai, ką matėme, yra pažanga nuo įmonių spektro,... [daugelis] turi gana nesubrendusių procesų.

Matome, kad žmonės tik pradeda darbą, ir jie turi gana ad hoc siaurą įrankį su daugybe rankų darbo. Tai nereiškia, kad jiems niekada nesiseka, tačiau rezultatai labai skiriasi. Jie labai mišrūs. Kai kurios projekto komandos yra puikios, ir viskas priklauso nuo projekto komandos, o kita gali smirdėti.

Taigi mūsų idėja apie brandą ir jos susiejimą su rezultatais yra rezultatai, kuriuos matome... Viskas grįžta į rezultatus. Kokius rezultatus matau? Jei tu pažiūrėkite į modelį knygoje, gana lengva susieti savo buvimo vietą ir naudą, kurią pamatytumėte pakilę brandos kreive.

Labai didžiuojamės, kai matai, kad metrika eina teisinga kryptimi. Atsiliepimai, kuriuos mačiau apie mūsų klientus, kurie tai daro tikrai gerai, yra tai, kad verslas grįžta ir sako: „O Dieve. Reagavimas neįtikėtinas. Net jei negaunu didžiulių dalykų, kuriuos gaudavau kartą per dvejus metus, aš matau judėjimas reguliariai, ir man tai patinka." Ir daugelis klientų, su kuriais kalbamės, yra tikrai užsidegę apie tai.

Tai, ką girdime iš savo klientų dalykai yra labai konkurencingi ir kad technologija, ypač programinė įranga ir taikomosios programos, yra didžiulis konkurencinis pranašumas. Taigi, mūsų gebėjimas greitai judėti ir įveikti varžovus iki galo yra nepaprastai svarbus.

Daugiau rezultatų suvestinė

Hipps: Šį modelį sukonfigūravome stengdamiesi sąmoningai jo nebūti itin įsakmiai. Yra daug sunkių- Pareigos modeliai, kurie egzistuoja, ir žmonės gali į juos įsigilinti. Tai tiek pat brandos rezultatų kortelę kaip nieko.

Vienas iš pavyzdžių, kurį galite pamatyti, arba vienas iš būdų, kaip galite pradėti užsiimti savimi, yra kažkas panašaus defekto nuotėkis. Defektų nutekėjimas reiškia defektų, kuriuos aptikote tiesiogiai programoje ir kuriuos galėjote pastebėti anksčiau, skaičių.

Turime keletą skaičių, rodančių, kad vidutinis programos defektų, kurie patenka į gamybą ir aptinkami gyvai, yra apie 40 procentų. Jie galėjo būti sugauti anksčiau. Jis gali būti šiek tiek didesnis nei 40 procentų, o tai yra gana šokiruojantis skaičius.

Tačiau aukščiausios klasės klientai, su kuriais dirbome, mato mažiau nei 5 procentus defektų, patenkančių į gamybą. Taigi, jūs kalbate apie 80 procentų ir daugiau sumažėjusį defektų, kuriuos patiriate gyva aplinka su visomis sutaupančiomis sąnaudomis, prekės ženklo tobulėjimu ir gera valia versle, kurį norėtumėte tikėtis.

Tai vienas iš pavyzdžių, į kuriuos galite pažvelgti, paerzinti ir pradėti suvokti, kur galėčiau sėdėti išmintingai. Iš to galite suprasti, kur aš noriu pradėti, kur noriu padaryti didžiausią investiciją, kad tapčiau brandesnis.

Yra daugybė sudėtingų KPI, kuriuos galime sukurti patys, tačiau vienas iš pagrindinių buvo toks: „Noriu sužinoti, ką verslas galvoja apie mus ir ar einame teisinga linkme“.

Kalbėdami iš programos domeno, mūsų draugai judrus bendruomenės buvo pagrindiniai šios sąvokos šalininkai. Mūsų numatytasis stendas [kaip kūrimo komandos] buvo toks, kad nenorėjome pokyčių.

Tuo noriu pasakyti, kad čia buvo visi sutartiniai santykiai su verslu. Jūs papasakokite mums, ko jums reikia, o mes kaip įmanydami tai dokumentuosime, kad visi kabliataškiai būtų tinkamoje vietoje.

„Mes ketiname išlaužti plunksnos rašiklius ir parašyti savo parašus. Taip bus amžinai, ir jei ką nors čia pakeisite, mes jums pataikysime reikalavimą pakeisti, ir tai praeis šešių savaičių ciklą ir galbūt mes su tuo sutiksime“ ir tt, ir t.t. Ilgiausias laikas tai buvo mąstymas. Galite pažvelgti į tai ir pasakyti, kad tai baisu, bet kai turėjau daug mažiau programų, o jų kūrimas užtruko daug ilgiau, tai buvo tiesiog pasaulio būdas.

Šiandienos pripažinimas dėl visų priežasčių, apie kurias kalbėjome šioje podcast'e ir kitose, mūsų programos yra visur. Jie visada įjungti. Nieko negaliu padaryti versle, kuris neliečia programos. Iš esmės tai reiškia, kad mes turime nušluoti nuo stalo tą mintį, kad nenorime keistis. Vietoj to, mes turime priimti pokyčius. Turime būti pasiruošę pokyčiams.

Pagrindiniai bruožai

AMarkas sakė, kad turime būti suprojektuoti ir suprojektuoti, žiūrint iš mūsų žmonių proceso technologijų perspektyvos, kad galėtume tokiais tapti. Knygoje šiek tiek kalbame apie kai kuriuos principus, kurie, mūsų manymu, gali būti taikomi pokyčiams pasirengusioms organizacijoms. Tačiau tai yra vienas iš pagrindinių bruožų, vadovaujančių principų pasaulinio lygio organizacijose.

Tai gali būti tam tikra mantra: galvokite plačiai, pradėkite nuo mažo, greitai padidinkite mastą. Pagrindinė mintis mąstyti plačiai yra mintis, kad norite praleisti šiek tiek laiko įsitikindami, kad visi turite bendrą viziją, kur Jūs norite būti, ir mes šiek tiek pakalbame apie tai, ar tai buvo brandos modelis – šie nuspėjamumo ir pakartojamumo principai, ir tt

Tikimės, kad nustatėme bent keletą siūlomų gairių, kaip sukurti galutinę būseną. Tačiau, kalbant apie mąstymą plačiai, yra tai, kad, kaip visi žinome, IT srityje, bet tikriausiai bet kur, lengva patekti į analizės paralyžiaus būseną. Turime tiksliai išsiaiškinti tinkamą metriką, kad galėtume tiksliai nuspręsti, kuo mes būsime. Turime tiksliai išsiaiškinti, kokia yra mūsų laiko juosta.

Mes tarsi galime pasiskolinti iš savo judrių draugų, kurie sakė, kad turite suprasti perimetrą, ką norite pasiekti, bet vis tiek tai yra privalo keistis. Tie perimetrai turi keistis. Jūs privalote atrasti dalykų apie save, savo organizacijas, kas įmanoma, o kas ne, bandydami ten patekti.

Svarbu išsikelti sau tikslą ir įsitikinti, kad tai yra bendras tikslas. Taip pat labai svarbu, kad nepakliūtum į nesibaigiančio planavimo ir planų persvarstymo spąstus.

Taigi, svarbu išsikelti sau tikslą ir įsitikinti, kad tai yra bendras tikslas. Taip pat labai svarbu, kad nepakliūtum į nesibaigiančio planavimo ir planų persvarstymo spąstus.

Jei tada nuskinsite žemai kabančius vaisius, tuos paprastus dalykus, kuriuos galėtume padaryti nuo šios savaitės, nuo rytojaus, kad bent bendrai pasiektume šių tikslų, šio galutinio tikslo, tai puiku. Tada tereikia tęsti judėjimą, mastelį ir prisitaikymą.

Kai kur pabrėžiame, kad kaip programų komanda, tikrai bent jau kaip programa nario, man daug labiau rūpėjo išmatuojama pažanga, matyti, kaip viskas iš tikrųjų progresuoja ir gaunasi geriau. Tada man mažiau rūpėjo, kokia spindinti bus galutinė būsena arba kaip mes ten pasieksime.

Nesąmoningas sabotažas

Sarbiewski: Keletą metų praleidau ankstesniame gyvenime, keisdamas procesus įmonėse. Įmonėje, su kuria dirbau, buvo keletas komercinių paslapčių. Jie pripažino kai kuriuos nekintamus faktus, kad tie žmonės gali sąmoningai ar nesąmoningai sužlugdyti didžiausius planus, bet kokius norimus procesus ar bet kokius pokyčius.

Pradėti reikia nuo žmonių. Tai apima visus žmones, procesus ir technologijas tokia tvarka, bet tai yra žmonių sumetimai. Ar turime tą bendrą viziją? Kas tie skeptikai? Kaip manome, kur tai gali suklysti? Ar esame įsipareigoję ten patekti?

Pradėdami šį pakeitimą turėjome keletą klausimų. Pirmiausia pasakėme, koks projektas ar koks bandomasis projektas – jei atliktume šiuos pakeitimus – organizacijos žmonės sakytų: „Jei jis tinka tam projektui, jis veiks ir mums kaip organizacijai“.

Taigi suraskite tą matomą bandomąjį projektą, o ne tą, kuris nėra išimtis. Neraskite tokio, kur yra keturi kūrėjai ir jie yra toje pačioje patalpoje. Jei išbandysite ką nors naujo, žmonės gali pasakyti: „Na, žinoma, tai pavyko, bet tai taip netipiška“. Taigi, suraskite tą projektą.

Be to, suraskite čempioną, kuris organizacijoje tikrai gerbiamas, bet skeptiškai žiūri į pokyčius. Ieškotume vieno ar dviejų žmonių, kurie būtų pakankamai atviri, kad iš tikrųjų tai išbandytų, bet galbūt būtų įsijautę į tai, kaip mes tai padarėme, ir mums tai labai pasisekė. Tada žmonės gali pasakyti: „Mes vykdome tokį projektą, todėl jūs turite sugebėti, kad jis veiktų. Tikiu, kad jei Joe, Mary ar kas tai yra, jei jie perka ir jiems tai tinka.

Dar vienas dalykas, kurį norėčiau pasakyti, yra pradėti galvoti apie tokio tipo metriką, tuos kryžminius ir gyvavimo ciklo tikslus ir metrikas.

Galbūt, kartu apdovanokime operacijas ir kūrėjų komandas, jei jos pasiekė tuos klientų pasitenkinimo tikslus, paslaugų lygio sutartys (SLA)ir mažas gamybos defektų skaičius. Pradedate kurti kitokią dinamiką, kai daugiau galvojate apie gyvenimo ciklo tikslus ir kelių komandų tikslus. Hipps: Šios knygos dvasia ir tikriausiai daugelio tokių knygų dvasia... Jei turiu vieną viltį, tai, kad mes negalvojome, kad kažkas tai perskaito ir sako: „Taip, gera idėja, bet čia to niekada nebus“.

Taigi, tai būtų mano viltis – kažkas imasi vienintelio būdo, kurį galima įgyvendinti artimiausiu metu savo organizacijoje.

Sarbiewski: Tikiuosi, kad šiuose šimtuose keistų puslapių šių įmonių, su kuriomis mes kalbame, vadovai turės galimybę skirkite vos kelias valandas ir paprašykite, kad kas nors suteiktų jiems galimybę pagalvoti, kokia svarbi yra programinė įranga ir koks yra tikrasis programos gyvenimas yra.

Kai pradedi eiti tuo keliu ir pradedi sakyti: „Palaukite minutę, 10, 15 metų plėtojant šį gebėjimą, ką tai reiškia? Kai viskas vyksta tiesiogiai ir iš įmonės sulaukiu karšto prašymo pakeisti, kas turi nutikti? Kiek pinigų tam išleisiu?

Vienintelis „aha“ momentas yra pamatyti, kad 12–15 metų turi reikšmės, kai aš teikiu vertę verslui ir kuriu naujoves verslui. Kad pasisekčiau per tuos 10–15 metų, statydamas šį daiktą priimsiu skirtingus sprendimus. Aš sutelksiu dėmesį apie procesą.

Sukursiu automatizavimą į kitą lygį, nes nustojau galvoti, kad mano darbas baigtas, kai pradėsiu gyventi. Jei tai tikrai darbas, priimsite daug greitų sprendimų, kad pradėtumėte transliuoti. Tačiau jei galvojate plačiau, galvojate apie visą programos galiojimo laiką ir apie tai, ką ji duoda verslui.

Staiga daug prasmingiau daryti dalykus kitaip, nusiteikti 10 metų arba 15 metų sėkmės versle, o ne akimirka, kai galiu pasakyti: „Taip, aš pasiekiau svarbų etapą“.