Es jau kādu laiku sekoju tā sauktajam Enterprise 2.0 mēmam un ziniet ko?
Es jau kādu laiku sekoju tā sauktajam Enterprise 2.0 mēmam un ziniet ko? Tas ir trauks. Aizmirsti Diona Hinčklifa diezgan neveiksmīgas bildes vai Maika Krigsmana viesa posts par neveiksmi. Izpētiet pamatus un atskatieties vēsturē.
Dažus gadus atpakaļ es biju uzlauzējs un apmeklēju IDC (manuprāt) konferenci, kurā Western Digital iepazīstināja ar to izmantošanu forumos, lai saņemtu klientu atsauksmes par viņu piedāvāto, kā arī par uzlabojumiem, ko viņi varētu veikt. Toreiz tas tika uzskatīts par veiksmīgu. Neviens neuztraucās nosaukt to par Enterprise 2.0 vai kaut ko līdzīgu. Tā bija daļa no uzņēmējdarbības veikšanas. Ātri uz priekšu uz tagadni. Mēs esam pārliecināti par iemesliem, kādēļ “darīt” E2.0. Bet kas tur ir mainījies uzņēmumu zemē?
Mēs atrodamies recesijā, kādu nav redzējis neviens jaunāks par 75 gadiem. Tas nozīmē, ka, ja vien jums nav piekļuves cilvēkiem, kuri pārdzīvoja 30. gadu depresiju, jums nav ne jausmas, kas notiek korporatīvajā Amerikā vai globālajā korporatīvajā vidē. Citādi izlikties ir meli.
Neatkarīgi no tā, ko jums saka E2.0 mavens, uzņēmējdarbībai ir daudz aktuālākas problēmas. Pasaule NAV veidota no zināšanām balstītiem uzņēmumiem. Tas sastāv no neskaitāmiem dizainparaugiem, ražo un pērk cilvēkus, kuri, godīgi sakot, neuztraucas partopošā daba' uzņēmuma. Lielākajai daļai šo cilvēku runas galvenokārt ir par troksni, kas viņiem nav vajadzīgs. Viņi vienkārši vēlas paveikt lietas ar vislabākajām tehnoloģijām, ko viņi var iegūt par saprātīgu cenu. Tas nenozīmē kādu wiki, emuāru vai ko citu. Visticamāk, viņi pētīs sensoru tehnoloģiju.
2008. gadā es apmeklēju Enterprise 2.0 un ilgi runāju ar Endrjū Makafī. Viņš atzina, ka viņa priekšstata par topošo uzņēmumu gadījumu izpēte ir bijusi vāja. Nekas, ko esmu redzējis 2009. gadā, nemaina šo priekšstatu. Uzņēmējdarbība vēlas atrast visefektīvākos veidus, kā apmierināt klientus — un, ja jūs domājat, ka tas nāks no kādas jaunas izdomātas kopienas, tad padomājiet vēlreiz.
Piemērs: neatkarīgi no autobūves nozares neveiksmēm, Ford bija viens no pirmajiem, kas izveidoja iekšēju biznesa kopienu, kas spēj piegādāt vērtību atpakaļ klientiem. Rezultāts bija Ford Focus (Apvienotajā Karalistē/ES), kura projektēšana tika uzsākta no ASV, piedziņa un dzinējs bija no citiem ražotājiem. Tas bija modelis, kam Honda sekoja gan dizaineri, gan piegādes puses celtnieki. Viņi saprata, ka nevar darīt visu, un bija gatavi nodot ārpakalpojumus tiem, kas ir svarīgi, lai panāktu saskaņotu veselumu. Tajā laikā - tas strādāja. Tam nebija nekāda sakara ar klientiem, bet gan ar efektivitāti.
Padomāsim par citu nozari – farmāciju. Šī ir nozare, kas dzīvo un mirst no inovācijām. Bet vai varat iedomāties jauna procesa ievietošanu farmācijā bez FDA sankcijas? Tas Vašingtonā izraisītu svilpes, un tas ir pareizi. Ir iemesls, kāpēc pastāv procesi, lai apstiprinātu to, ko farmācija vēlas darīt. Vai kopiena var ieeļļot šos riteņus? Varbūt, bet es neesmu redzējis pierādījumus, kas liecinātu, ka tā ir ilgtermiņa uzvara.
Kopienas virza kaislīgi kopienas evaņģēlisti, kurus es lielākoties redzu kā vadītus cilvēkus. Viņiem nav uzticības uzņēmumam vai zīmolam, bet gan kopienas idejai. Tam nav nekā slikta, taču man ir jāuzdod jautājums – kas notiek, kad viņi dodas tālāk vai apnīk sist ar galvu pret ķieģeļu sienu? Kā cilvēks, kas nodarbojas ar kopienas veidošanu kā atspēriena punktu pārmaiņām, es saprotu izaicinājumus.
Tad ir jautājums par noteikumiem pret spriedumu. Manā grāmatvedības pasaulē tas vislabāk izpaužas profesionāļu diskusijās par: SFPS pret ASV vispārpieņemtiem grāmatvedības principiem ieviešana. Tas viss attiecas uz noteikumiem v. sprieduma domāšana. Šeit slēpjas lielākā mīkla. Ja ļaujat cilvēkiem paust to, ko viņi patiešām domā, kas, bez šaubām, liek domāt par vērtību, tad kā jūs to salīdzināt ar uzņēmuma korporatīvo politiku vai juridisko nodaļu? Tās nav mazsvarīgas problēmas, bet gan tās, kuras meistari atstāj malā. Kāpēc? Lielākoties viņiem nav bijis jāšķērso publiskās korporatīvās atbildības mīnu lauks. Runājuši ar dažiem no šiem cilvēkiem, viņu pieredze ir mazajā biznesā, kur dzīve ir mazāk ierobežota. Bet pajautājiet viņiem risinājumu? Tas lielākoties ir saistīts ar to, ko daudzi vadītāji raksturotu kā anarhiju.
Patīk vai nepatīk, lielajiem uzņēmumiem — lielajiem zīmolu zīmoliem — ir jāstrādā struktūrās un hierarhijās ka lielākā daļa E2.0 cilvēku izsmej, bet nevar nākt klajā ar alternatīvām, kas veidotu jebkāda veida uzņēmumu sajūtu. Tur slēpjas Lielie meli. Uzņēmums 2.0 paredz, ka varat mainīt hierarhijas visu labā. Tomēr nevienai no šīm domām nav ticama lietojuma gadījuma, ko varētu vispārināt atpakaļ uz uzņēmējdarbības veidiem, izņemot: uz zināšanām balstītus uzņēmumus, piemēram, juridiskos, grāmatvedības, arhitektu utt. Arī tad - kur ir lietošanas gadījumi? ES gribētu zināt. Tikmēr nebrīnieties par “neizdevušos” sarakstiem, kurus Maiks Krigsmans neapšaubāmi izklās — tas ir vienkārši.
Tikmēr vai kāds man var izskaidrot problēmu, ko mēģina atrisināt Enterprise 2.0?