Jasnost in kultura: izkušnje, pridobljene pri nedavnih spremembah kadrovske tehnologije

Kakšen je bil vpliv na pobude, kot sta DevOps in razvoj, ko se je osebje informacijske tehnologije razpršilo na oddaljene lokacije ali lokacije, kjer delajo doma? Obstajajo tehnološke naloge, ki so zelo primerne za delo na daljavo. Kljub temu obstajajo drugi vidiki službe, ki še vedno bolje delujejo iz oči v oči.

To je beseda iz Andy Nallappan, glavni tehnološki direktor in vodja poslovnih operacij programske opreme pri Broadcom Software, enem največjih tehnoloških delodajalcev na svetu. Imel sem priložnost klepetati z Nallappanom med nedavnim obiskom podjetja Infosys Kobaltov dogodek, kjer je delil svoje izkušnje z vodenjem velikega števila tehnologov in izzive, s katerimi se je soočil v zadnjih dveh letih.

Za začetek ni vedno enostavno voditi delovne sile na daljavo, kot je moralo podjetje početi do nedavnega. "Obstajata dva dela razvoja programske opreme," pojasnjuje. »Prvič so predvsem operativne stvari, ki so večinoma predvidljive. To zelo dobro deluje na daljavo. To je zelo prepovedano in urejeno s postopkom." 

Druga plat razvoja programske opreme je "interakcija s strankami, posvojitve. funkcija zahteva,« dodaja, »To vključuje arhitekturne rešitve zanje. Potrebujete veliko razprav v sejni sobi in dela s strankami. To gre hitreje, če si z njimi iz oči v oči. V nasprotnem primeru je potreben čas, da razumemo, kaj stranka želi. Ne morete pričakovati, da bodo šli skozi ta sprint in več interakcije."

Oddaljeni del je sestavljen iz testiranja za preverjanje in uvajanje, nadaljuje. "Toda nekaj sodelovanja lahko pripomore k boljši kakovosti in boljši proizvodnji. To je vedno mešano."

Tako kot vsa tehnološko intenzivna podjetja je tudi Broadcom imel zahtevne čase pri pridobivanju vseh potrebnih talentov. Korporativna kultura, ki temelji na sodelovanju in lastništvu, se je izkazala za učinkovito orodje za zaposlovanje in zadrževanje tehnoloških talentov podjetja, pravi Nallappan. Broadcom proizvaja programsko in strojno opremo, programska stran pa je doživela "veliko izzivov, ker je veliko več povpraševanja," pravi. "Vse postane programska oprema in vsi želijo imeti najboljše talente. Zdaj lahko najemajo od koder koli, kar otežuje delo. Ovire regije in kraja so izginile. Ljudje lahko najemajo od kjer koli."

Broadcom, na primer, ima kulturo deljenega lastništva, v katerem ima 96 % njegovih zaposlenih delež v podjetju prek delniških opcij. Drugi ključni vidik je stalno usposabljanje in prekvalifikacija, ki Nallappan meni, da je bistven element pri privabljanju in ohranjanju talentov. Hkrati pa mora obstajati pravo ujemanje med zaposlenimi in kulturo organizacije. Pojasnjuje, da je glavno tveganje pri zaposlovanju privabljanje talentov, ki morda ne ustrezajo organizaciji. »Morda niso usklajeni s kulturo, temveč so usklajeni s poslovnim modelom, ki ga bo čez šest mesecev morda treba spremeniti. To ni dobro ne za zaposlenega ne za delodajalca."

Bistvenega pomena je tudi doslednost v korporativni kulturi. "Ne morete kar naprej spreminjati tega. Skozi leta zagotavljate enako vodstvo in ljudje bodo videli, da ima doslednost in je dokazano -- kultura deluje in je poslovno smiselna. Včasih je morda kultura, ki ni priljubljena, vendar ljudje vidijo, da deluje. To res pomaga."

V primeru Broadcoma je korporativna kultura zgrajena tudi na gojenju inovativnosti, hkrati pa ohranjanje talentov znotraj njihovih pasov. Nallappan pravi, da se podjetje osredotoča na "posodobitev tehnologije, prehajanje v oblak od napreme". »Programsko opremo posodabljamo. Vse delovne obremenitve pospravimo v kontejnerje. Uvajamo inovacije na področjih, kjer imamo uveljavljene izdelke in trg. Ne ustvarjamo novih trgov. Naš model je pridobiti rast in jo optimizirati." (Opomba: ta intervju je bil opravljen pred medijskimi poročili o zanimanju Broadcoma za nakup VMware.)

Pomembna stvar pri korporativni kulturi, dodaja, je, da "bi morala imeti jasnost. Z oblakom ne morete imeti kaosa. Delamo stvari, ki so poslovno smiselne, stvari, ki jih lahko monetiziramo in s katerimi lahko rastemo,« dodaja. »Če ne moremo monetizirati, ne uvajamo inovacij. Zelo smo si jasni."