การโพสต์บนบล็อกสองสามรายการเมื่อสัปดาห์ที่แล้วมีส่วนช่วยในการวิเคราะห์ทางการเงินอันมีค่าเพื่อสนับสนุนข้อโต้แย้งของฉันที่เป็นผู้นำ ผู้ขาย SaaS ควรทุ่มเงินเข้าสู่การขายและการตลาด แทนที่จะรายงานผลกำไรสุทธิในขั้นตอนการเจริญเติบโตของพวกเขา วงจร
ฉันสงสัยมานานแล้วว่าผู้จำหน่าย SaaS ชั้นนำกำลังทำสิ่งที่ถูกต้องโดยทุ่มเงินเข้าสู่การขายและการตลาด แทนที่จะรายงานกำไรสุทธิในขั้นตอนนี้ในวงจรการเติบโตของพวกเขา อย่างที่ฉันเขียนเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการเงินของ Salesforce.com:
“การตัดกลับตอนนี้ก็เหมือนกับดาวรุ่งที่หยิบไม้ฮ็อกกี้แล้วหักไปสองอัน แทนที่จะวิ่งไปข้างหน้าเพื่อทำประตูชี้ขาดในเกมใหญ่”
การโพสต์บนบล็อกสองสามรายการเมื่อสัปดาห์ที่แล้วมีส่วนช่วยในการวิเคราะห์ทางการเงินอันมีค่าเพื่อสนับสนุนข้อโต้แย้งของฉัน ก่อนอื่น Charles Zedlewski บล็อกเกอร์ Enterprise Irregulars โพสต์ การวิเคราะห์ทางการเงินอย่างลึกซึ้ง จาก การครอบตัดล่าสุดของการยื่น IPO ของ SaaS.
Zedlewski เริ่มต้นด้วยการเน้นความแตกต่างระหว่างต้นทุนการขายซอฟต์แวร์ที่ต่ำกว่าผ่านทางเว็บ ซึ่งมักเรียกว่า 'รูปแบบการขาย' และ "เงินจำนวนมาก... (ระหว่าง 65% ถึง 100% ของรายได้)" ใช้โดย NetSuite, SuccessFactors และ Constant Contact ในการขายและการตลาด เขาเชื่อมโยงไปถึง
บทความ Sandhill.com ที่เริ่มต้นด้วยคำพูดในปี 1998 จาก Hasso Plattner CEO ของ SAP ในขณะนั้น:"เหตุใดบริษัทซอฟต์แวร์จึงต้องมีพนักงานขาย? หากลูกค้าเพียงแค่ค้นหาสิ่งต่างๆ บนเว็บและพูดคุยกับคนของเราทางโทรศัพท์ พวกเขาจะพบว่าเรามีสิ่งที่พวกเขาต้องการ และนั่นก็จะเป็นเช่นนั้น"
อา ปกติแล้วซีอีโอซอฟต์แวร์จะเชื่อแบบนั้นจริงๆ นะ ถ้าลูกค้ามีข้อมูลที่สมบูรณ์แบบเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของเขา แน่นอนว่าพวกเขาจะซื้อโดยไม่ลังเลเลย โลกแห่งความเป็นจริงนั้นมีพื้นผิวมากกว่านั้น และยิ่งซอฟต์แวร์ซับซ้อนเท่าไร การขายก็จะยิ่งยากขึ้น (และมุ่งเน้นการผลักดัน) ดังที่ผู้จำหน่าย SaaS จำนวนมากค้นพบในขณะที่พวกเขาเดินทางสู่ตลาด
Zedlewski ยังคงลดข้อโต้แย้งที่เพิ่งเกิดขึ้น บทความโดยที่ปรึกษาของ McKinsey ทั้งหมดนี้อยู่ในขนาดที่เล็กลง — ว่าบริษัท SaaS มีต้นทุนที่สูงกว่า เพียงเพราะพวกเขายังไม่ใหญ่พอ ไม่จริง Zedlewski พูดว่า:
“ปัจจัยที่แท้จริงที่ผลักดัน SG&A สำหรับบริษัท SaaS เหล่านี้คือการเติบโต ไม่ใช่ขนาด ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารในปีก่อนหน้า (ต้นทุนในการได้มาซึ่งลูกค้า) มีความสัมพันธ์กับการเติบโตในปีต่อๆ ไปเป็นอย่างดี (ผลตอบแทนจากลูกค้าที่ได้มา) ดังนั้น ตราบใดที่คุณเชื่อว่ายังมีการเติบโตในตลาดของคุณ ให้ใช้จ่ายต่อไปเพื่อดึงดูดการเติบโตนั้น"
นี่คือวิธีที่ Zedlewski ค้นพบสูตรมหัศจรรย์ของเขา (บางทีเราควรเรียกมันว่าอัตราส่วน 'Zed' ตามที่มีคนแนะนำ):
"ฉันสร้างอัตราส่วนง่ายๆ ที่เรียกว่า 'ประสิทธิภาพการเติบโต' อัตราส่วนนี้คืออัตราการเติบโตในปีที่กำหนดหารด้วย SG&A % จากปีก่อน โดยพื้นฐานแล้ว สิ่งนี้จะประเมินการเติบโตที่เกิดจากจุดมาร์จิ้นที่ใช้ไปกับ SG&A ในปีก่อนหน้า"
อัตราส่วนดังกล่าวให้อาหารทางความคิดมากมาย นี่คือสิ่งที่ Zedlewski คำนวณสำหรับผู้เล่นชั้นนำหลายรายและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า IPO:
"พนักงานขาย ได้มาถึงจุดสมดุลที่ค่อนข้างคงที่ โดยที่จุดมาร์จิ้นที่ใช้ไปกับ SG&A จะส่งกลับจุดเติบโตในปีถัดไป อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้กลับแย่ลงเรื่อยๆ ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา หากคำแนะนำระดับสูงของ Salesforce ในปี 2008 ยังคงอยู่ คำแนะนำเหล่านั้นจะลดลงเหลืออัตราส่วน .69...
"ปัจจัยแห่งความสำเร็จ' อัตราส่วนอยู่ทั่วแผนที่เนื่องจากการทดลองของพวกเขา แต่ในปี 2548/2549 จุดที่ใช้ไปกับ SG&A กลับมีจุดเติบโต...
"เน็ตสวีท เป็นธุรกิจที่มีประสิทธิภาพน้อยลงอย่างต่อเนื่อง จุดมาร์จิ้นที่ใช้ไปกับ SG&A ในปัจจุบันให้ผลตอบแทนเพียง 2/3 ของจุดเติบโตในปีถัดไป...
"ติดต่ออย่างต่อเนื่อง มีธุรกิจที่ดีที่สุดในสี่ คะแนนมาร์จิ้นที่ใช้ไปกับ SG&A จะทำให้คุณได้รับการเติบโต 1.4 คะแนน กับสินค้าที่มีราคาขายเฉลี่ยเพียง $34/เดือน …”
เซดเลฟสกี้สรุปว่า "โมเดลการดึงนั้นเข้าใจยากเช่นเคย แต่ดูเหมือนว่า Constant Contact จะให้คำแนะนำเล็กๆ น้อยๆ แก่เราว่าเป็นอย่างไร ควรจะใช้งานได้" แน่นอนว่ามันสมเหตุสมผลแล้วที่ผลิตภัณฑ์ที่มีจุดราคาต่ำกว่าและมีผลตอบแทนจากการลงทุนที่ง่ายกว่าควรจะง่ายกว่า ขาย. แต่บางทีนี่อาจบอกเราว่าขนาดนั้นก็มีความสำคัญเช่นกัน มันบอกเป็นนัยว่าผลิตภัณฑ์ที่ยืมตัวเองไปสู่รูปแบบการดึงมากกว่าจะเข้าถึงขนาดได้เร็วกว่า ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ที่ต้องการแรงผลักดันมากขึ้นเพื่อให้ได้แรงฉุดนั้นจำเป็นต้องใช้ขนาดที่มากขึ้นก่อนที่จะสร้างผลตอบแทน
แน่นอนว่านั่นคือข้อสรุปที่แนะนำโดยการวิเคราะห์ของบล็อกเกอร์คนอื่น Bob Warfield ได้ดึงข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท SaaS ที่จดทะเบียนหลายแห่งและสรุปผลลัพธ์เป็นกราฟ:
"มาเริ่มกันที่บริษัท SaaS สาธารณะและค่าใช้จ่ายที่พวกเขาได้รับเพื่อให้ได้มาซึ่งรายได้ 1 ดอลลาร์... เส้นโค้งพอดีพอดี และเราจะเห็นได้ว่ามีหัวเข่าที่เด่นชัด ในช่วง $20-$50M บริษัทเหล่านี้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าจำนวนมาก และเริ่มมีรายได้ถูกกว่าต้นทุนการขายและการตลาด"
น่าเสียดายที่ข้อมูลของ Warfield ไม่โปร่งใสเท่ากับ Zedlewski เขาเปรียบเทียบบริษัท SaaS ที่เขาเลือกกับบริษัทซอฟต์แวร์ทั่วไปที่ไม่เปิดเผยชื่อจำนวนหนึ่ง และได้ข้อสรุป "ทำให้บริษัทเหล่านั้นต้องเสียค่าใช้จ่ายในการหารายได้มากกว่าต้นทุนของบริษัท SaaS" หากไม่เห็นข้อมูล จะไม่สามารถตรวจสอบได้ ข้อสรุปนั้น แต่ Warfield ได้ข้อสรุปที่คล้ายกันว่าทำไมบริษัท SaaS จึงไม่รายงานผลกำไรให้กับบริษัทที่ Zedlewski บอกเป็นนัย การวิเคราะห์:
"ใครๆ ก็สามารถเร่งเร้าการขายและการตลาดให้กลับมาอยู่ในสถานะที่ทำกำไรได้มากขึ้นโดยอาศัยการวิเคราะห์ข้างต้น แต่ทำไมต้องทำอย่างนั้นหากคุณสามารถบันทึกการเติบโตได้มากกว่า 50% ต่อปี? การเติบโตในโลกซอฟต์แวร์นั้นเกิดขึ้นเพียงชั่วคราว แต่ในด้านบริษัทซอฟต์แวร์พลิกกลับดูเหมือนจะหดตัวช้ามาก คุณธรรมคือการตีเหล็กในขณะที่เหล็กยังร้อนและล็อคการเติบโตให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้”