BT başarısızlığının temelleri kültürde, bir kuruluşun tarzını ve genel önceliklerini belirleyen söylenmemiş kurallarda yatmaktadır. Çoğu kuruluş proje kültürüne çok az önem verdiğinden başarısızlık oranlarının yüksek kalması şaşırtıcı değildir.
BT başarısızlığının temelleri kültürde, bir kuruluşun tarzını ve genel önceliklerini belirleyen söylenmemiş kurallarda yatmaktadır. Çoğu kuruluş proje kültürüne çok az önem verdiğinden başarısızlık oranlarının yüksek kalması şaşırtıcı değildir.
SAS'ın yeni araştırması bu konuya ışık tutuyor. İçinde anket sponsorluğunda 316 üst düzey finans sektörü yöneticisinden SASEconomist Intelligence Unit, kurumsal risk yönetiminde (ERM) kültürün rolünü araştırdı:
Risk yönetimi için bir kültür oluşturmak çoğu firma için zorlu bir iştir. Başarılı risk yönetiminin anahtarlarından biri risk yönetimini şirket kültürüne yerleştirmektir, ancak Ankete katılan yöneticiler için bu, en yaygın karşılaşılan zorluktu ve yöneticilerin neredeyse yarısı tarafından dile getirildi. yanıtlayanlar.
Okunması biraz zor olsa da aşağıdaki tablo, ankete katılan kuruluşların çoğunun kurumsal risk yönetimi konusunda yüksek öncelikli bir kültüre sahip olmadığını açıkça göstermektedir. Bu konunun önemi göz önüne alındığında bu bir sorundur:
Çalışma kurumsal risk yönetimine odaklansa da, sonuçlar BT projesi başarısızlıklarını azaltmaya yönelik önemli dersler sunuyor. Rapor şöyle diyor:
Ele alınması gereken zorluklar arasında değişim konusundaki isteksizlik veya risk yönetiminin sorumluluklarını üstlenme konusundaki isteksizlik yer almaktadır.
Bunu proje başarısızlıklarıyla ilgili daha keskin terimlerle ifade edelim: Pek çok yönetici, BT personelinden açıklamalar ve talepler yaparak proje teslimatını iyileştirebileceklerine safça inanıyor. Üzgünüm ama bu iş bu şekilde yürümüyor. Projeleri tutarlı bir şekilde geliştirmek için organizasyona başarı önceliğini aşılamanız gerekir. Bu, ekibinizin projeleri nasıl ele aldığına ilişkin kültürü değiştirmek anlamına gelir.
Aşırı basitleştirme riskine rağmen, BT başarı kültürünü oluşturmak ve oluşturmak için üç adım gereklidir:
- Öncelikleri belirleyin. Berbat projelerden bir gecede mükemmelliğe geçmeyi beklemeyin; bu gerçekleşmeyecek. Bunun yerine BT proje başarısını stratejik bir girişim olarak belirleyin. Projelerin iyileştirilmesi, kısa vadeli odaklanma ile tek seferlik bir anlaşma olarak gerçekleşmeyecek; bu odağı BT ortamının kalıcı bir parçası haline getirmelisiniz.
- Faaliyetlere yatırım yapın. Kelimeler yeterli değildir. Eğitime, objektif proje incelemelerine, ciddi otopsilere ve bilgi paylaşımına yatırım yapın. Bu yeni BT başarı girişimi size paraya mal olacak ve ekibin zamanını gerektirecek. Bunların hiçbiri için zamanınız veya paranız yok mu? O zaman başarısızlığı kültürünüzün önemli bir parçası olarak kabul edin ve zamanınızı boşa harcamayı bırakın.
- Uyumluluğu talep edin ve iyileştirmeyi ödüllendirin. Hem üst yönetimin hem de BT ekibinin, BT uygulamalarını iyileştirme konusunda ciddi olduğunuzu anladığından emin olun. Proje planlama, gereksinimlerin toplanması, test edilmesi vb. için yönergeler oluşturun; sonra herkesin kurallara uymasını talep edin. Daha da önemlisi, küçük başarı işaretleri bile görünür hale geldiğinde ekibi ödüllendirin. Olumlu işaret göründüğünde takıma özel bir şey ikram edin.
Kültür değişimi zaman ve çaba gerektirir, bu nedenle işin kolayına kaçmak cazip gelebilir. Elbette pek çok kuruluşun bitmek bilmeyen geç kalmış ve bütçeyi aşan projeler yürütmesinin nedeni de budur. En önemli ilk adım, değişim ihtiyacının farkına varmaktır. Yönetime ve meslektaşlarınıza BT başarısını bir numaralı iş haline getirdiğinizi bildirin.
Bu mesajı eylemle destekleyerek sık sık tekrarlarsanız projenizin başarı oranı kesinlikle artacaktır.