Ланцюг постачання: критично важливий для клієнтського досвіду

Думаю, настав час представити Свен Ессер всім вам. Я знав його протягом останніх двох чи близько того років і виявив, що він завжди думає про те, як прийняти складні процеси, які керують тим, як ведеться бізнес, і зробити їх кращими. Оскільки цей яскравий молодий хлопець також є чуйною людиною та досвідченим практиком CX, він дивиться на світ крізь призму CX усіма способами. Таким чином, орієнтований на клієнта погляд на фронт- та бек-офіси завжди знаходиться в авангарді його мислення.

У цій публікації він розглядає основні проблеми, які зараз явно очевидні в традиційному управлінні ланцюгом поставок. Захоплююче спостерігати, які корисні бізнес-результати могли б отримати завдяки зусиллям з управління ланцюгом постачання, орієнтованим на CX. Це також надзвичайно практична річ, яку потрібно зробити на цьому етапі історії.

Прочитавши це, я настійно пропоную вам зв’язатися зі Свеном, щоб продовжити розмову. Ви можете дістатися до нього тут.

Гаразд, Свен, друже, який план?

---

Рішення щодо послуг транспортування, зберігання та обробки все менше й менше ґрунтуються виключно на поточних або майбутніх покупках. Сучасне прийняття рішень все більше враховує вплив, який транспортування, зберігання, обробка та логістика матимуть на клієнта та досвід клієнта у компанії. Це породжує важливе, дуже стратегічне питання для всіх компаній, особливо тих, що працюють у великих масштабах: як логісти – як основні гравці в ланцюжку постачань - диференціювати себе, оскільки CX стає очевидною частиною рішень, які приймаються щодо ланцюгів поставок день?

---

Перш за все: давайте розглянемо, що означають Customer Experience (CX) і Supply Chain Management (SCM) і як вони симбіотично працюють.

Метою забезпечення позитивного досвіду клієнтів є підвищення лояльності та задоволеності клієнтів, що може сприяти стабільному зростанню. Хоча це здається маркетинговою ініціативою, насправді це набагато більше. Враховуючи те, як клієнти спілкуються та взаємодіють, стає все більш очевидним, що вони не дбають про конкретний канал, на якому вони перебувають, хоча вони можуть поважати протоколи. Занепокоєння клієнтів і, відповідно, занепокоєння компанії пов’язані з доданою вартістю, яку компанія надає йому або їй.

Особисто я був прихильником клієнтоорієнтованості з перших днів онлайн-бізнесу. З наявними у нас технологіями та бажанням людей висловлювати свої думки через соціальні мережі каналів, у нас є така чудова можливість вислухати та зрозуміти користувача/клієнта за допомогою даних, які ми можемо зібрати онлайн. Це мене зачаровує і рухає. З початку цього шляху ми пройшли довгий шлях, щоб отримати знання про клієнта. Тим не менш, щоб справді щось зробити з тими знаннями, які ми отримали про людей, необхідно змінитися мислення потрібне для перегляду існуючих бізнес-моделей і наших підходів до партнерів, клієнтів і користувачів.

Ви можете подумати, що управління ланцюгом поставок (SCM) — це зовсім інша тема, ніж я пропоную розглянути. Однак відносини між CX і SCM є симбіотичними і, особливо за поточних глобальних обставин, дуже важливі. Я поясню як.

По-перше, однак, нам все одно потрібно поглянути на основи управління ланцюгом поставок (принаймні в контексті CX).

SCM забезпечує обробку матеріалів і програмне забезпечення для всіх сторін, які беруть участь у створенні продуктів або послуг, замовлення виконання та відстеження інформації (постачальники, виробники, оптовики, постачальники транспортних і логістичних послуг та роздрібні торговці). Таким чином, SCM – це закупівлі + управління життєвим циклом продукту + планування ланцюжка поставок (включаючи планування складу та обслуговування ресурсів компанії та виробничих ліній) + логістика + управління замовленнями. Однією з його сильних сторін є ясність керування даними для кращого планування вимог.

Через об’єктив CX у ланцюжку постачання ми бачимо, що клієнт все більше й більше займає місце водія. По суті, вони шукають, щоб ланцюг постачання їх «пізнав». Мій POV? Це означає, що нам потрібно буде не лише змінити те, як ми взаємодіємо з клієнтом, але й адаптувати наші продукти до цього окремого клієнта... Одним із найкращих прикладів, які вже є на практиці, є автомобільна промисловість, де покупець транспортного засобу може зробити майже атомарну конфігурацію того, що він хоче від і в транспортний засіб і, навіть з цим персоналізованим транспортним засобом, завдяки модульності та, отже, гнучкості продуктів, отримати його зазвичай протягом 3 місяців. Наприклад, один клієнт зосереджений лише на функціях безпеки автомобіля і не дбає про всі системи медіа та підключення; хтось інший - це повна протилежність. Завдяки величезному набору можливостей у конфігураторі автомобіля клієнт може отримати те, що він хоче, і таким чином отримати реальну цінність від покупки, яку він робить. Однак існує делікатний баланс. Я користуюся своїм автомобілем щодня, і якщо щось у цьому складно сконфігурованому автомобілі виходить з ладу, я дуже злюся. Це ми будемо бачити все частіше в інших сферах… індивідуальні (фізичні) продукти як частина нашого (клієнтського) досвіду. Тому SCM і CX необхідно інтегрувати.

У минулому SCM був лише для підвищення ефективності, якості та стабільності. Історично KPI пов’язані з процесом виробництва, доставки та продажу товарів. Але в міру того, як клієнти стають більш вимогливими, SCM розвивається до такої міри, що велика частина тепер обертається навколо клієнта та того, що він хоче. Amazon, звичайно, є яскравим прикладом цього.

Тим не менш, ми бачимо величезні проблеми на основі пандемія COVID-19 розтягнувши ланцюжок поставок до його меж, а також конкретні речі, такі як аварія Ever Given, корабля, який застряг у Суецькому каналі. Вплив усього цього в сукупності був майже руйнівним для функціонування ланцюга постачання. У той же час зміни в очікуваннях, поведінці та потребах кінцевих клієнтів не викликають розслаблення, і клієнти не настільки співчутливі до проблем. Незважаючи на те, що принцип «точно вчасно» існує вже давно, зараз ми перебуваємо на етапі, коли режим реального часу є більш необхідною нормою, хоча, звичайно, цього нелегко досягти. Ідея, враховуючи очікування клієнтів щодо персоналізованих продуктів і послуг 1:1, полягає в тому, щоб забезпечити це «в даний момент». Хоча кожен крок планується точно вчасно, і є менше місця для змін/перерв, реальний час повністю інший. У реальному часі означає адаптацію та зміну речей. SC дозволяє нам виробляти речі там, де це найдешевше, часто в Китаї. Забезпечення короткострокових вимог ускладнює це… але CX вимагає саме цього.

Як ми можемо виправдати ці очікування? З’являється все більше релевантних джерел даних; з’являється все більше інструментів, які ми використовуємо для роботи з бізнесом і клієнтами… ми отримуємо чудову інформацію. Клієнти звертаються до нас з проханням бути їхніми довіреними порадниками щодо повного комплексу послуг, які їм потрібні. Це часто набагато більше, ніж основні продукти та послуги, які ми пропонуємо, тому ми впроваджуємо більше інструментів, процесів, послуг тощо.

Тепер давайте перенесемо це додому та подивимось на спрощену подорож до ланцюжка поставок:

Постачальник доставляє сировину або частково готову продукцію виробнику деталей або на склад. Звідти продукт надходить до наступного складу або дистриб’ютора/магазину, який доставляє кінцевому споживачу.

У рамках цієї подорожі є багато клієнтів і одна ключова зацікавлена ​​сторона – логістична компанія. Ось простий вигляд продукту:

Постачальник >> Логістична компанія >> Виробник / Тканина >> Логістична компанія >> Магазин >> Кінцевий клієнт

Це ланцюг поставок. Управління ланцюгом поставок потребує видимості та співпраці в кожній точці взаємодії в цій подорожі. Хто є найважливішим клієнтом у цій подорожі? Для мене це бренд, який, наприклад, міг би створити новий телевізор. Для цього їм потрібно зібрати всі матеріали, виготовити телевізор (через власний завод або з партнерами) і врешті доставити його кінцевому споживачу (безпосередньо або через інших роздрібних продавців). Вони не відповідають за кожен крок у ланцюжку постачання, але вони зацікавлені в тому, щоб усе працювало разом. Як клієнт B2B, вони хочуть мати успішну «подорож» до ланцюга постачання/логістики, яка призведе до чудового досвіду для бренду, а згодом і для кінцевого клієнта. Саме вони повинні створити CX доставки для кінцевого споживача.

Традиційною стратегією для SC була «точно вчасно» (JIT), яка була стратегією виробництва та доставки в старі часи, яка актуальна й сьогодні. Процеси були оптимізовані таким чином, що зменшено вимоги до зберігання. Сьогодні, і це буде все більше і більше, ми живемо в пов’язаному світі, і наші клієнти вимагають все більшої гнучкості. Як ми можемо це зробити в майбутньому? «Вчасно» насправді не є відповіддю на це питання, оскільки він був розроблений для підвищення ефективності виробництва для компанії, а не зосереджений на клієнті чи його конкретних вимогах.

Як тоді ми розуміємо стратегію ланцюга постачання/логістики в контексті клієнтського досвіду та, отже, цінності для споживача? Ми можемо говорити про доставку цінності не вчасно, а в «момент часу» (MoT), тобто доставку замовнику тоді, коли вона потрібна. Для цього нам потрібно розуміти наших клієнтів на основі принципу 1:1 і діяти в режимі реального чи найближчого часу… між каналами та різними пристроями. Завдяки такій стратегії MoT ми створюємо цінність і, разом з цим, видатний досвід.

Щоб почати отримувати таке індивідуальне розуміння клієнта, щоб створити персоналізований доставки, про яку я говорю, ми починаємо з об’єднання всіх систем, які зберігають релевантні даних. Це означає, наприклад, дані із систем взаємодії (для продажів, маркетингу, обслуговування тощо) або серверних систем, таких як ERP… кожна система, де зберігаються відповідні дані клієнтів, внутрішні та зовнішні. У наведеному вище прикладі ви можете припустити, що є багато клієнтів (B2B), які мають дуже різні інтереси/потреби/болі, які необхідно вирішити. Робота бренду та дії ланцюга постачання мають бути адаптовані, щоб надавати потрібну цінність кожному клієнту. Якщо це відповідає вимогам, ми можемо забезпечити результат для кінцевого клієнта.

Прогнозування інтересів/потреб клієнтів і наступних кроків — на основі наявних у нас даних — може допомогти в ланцюжку постачання.

Менеджерам ланцюгів постачання все одно доведеться знижувати витрати та дотримуватися всіх правил, що може бути складним завданням. З іншого боку, клієнти очікують швидкості, гнучкості та індивідуальної цінності. Менеджери ланцюгів постачання знаходяться між головами змінних вимог/правил/логістичних обставин і прогнозів запитів клієнтів. Наприкінці ланцюга постачання знаходиться клієнт, і це причина, чому нам потрібно об’єднати системи ланцюга постачання разом із системами CX для співпраці в обох напрямках. SC має задовольняти мінливі потреби та вимоги в режимі реального часу. Збої впливають на роботу кожного клієнта, оскільки своєчасна доставка є ключовим моментом для кожного клієнта. Зривів потрібно уникати, а якщо вони трапляються, з ними потрібно правильно боротися.

Вимоги споживачів змінюються, запроваджуються жорсткіші правила, а охорона навколишнього середовища стала вимогою для управління ланцюгом поставок. Це не просто закриті теми. Сталий розвиток стає все більш важливим фактором успіху бізнесу. Теми, які сьогодні просто «необхідні», можуть дуже швидко стати болючою точкою. Одним із яскравих прикладів сьогодні є гавані. Вже давно існує потреба в підвищенні потужностей. Сьогодні кораблі чекають 40 днів і більше, щоб зайти в гавань. Зараз це величезна проблема в логістиці. Amazon щойно втрутився зі своїми кораблями, дозволяючи їм доставляти товари до менших віддалених гаваней і перевозити ці товари вантажівками... просто для того, щоб виправити ситуацію.

Транспортування, зберігання та вантажопідйомності сьогодні недостатньо. Клієнти очікують відстеження в режимі реального часу як базову функцію… Що ще важливіше, вони очікують високоякісного виконання весь ланцюг поставок і – у разі зриву – проактивну інформацію про це, його вплив і рішення для вирішення з. Ключовими елементами тут є прескриптивна та прогнозна аналітика.

Платформа ланцюга постачання завтрашнього дня відходить від відстеження до платформи видимості та співпраці.

Просто наведу один приклад. Доставка рефрижераторного контейнера в минулому проти сьогодні. Цього було достатньо, щоб гарантувати потрібну температуру з часом у минулому. Тоді для відстеження цієї температури потрібен був журнал охолодження. Тепер клієнти хочуть мати живе підключення до свого контейнера, щоб перевіряти температуру на вимогу. Або краще відразу повідомте, якщо виникне збій. Якщо виникла проблема з холодовим ланцюгом і зміна температури робить продукт непридатним для використання, це вже буде розпізнано негайно, а не лише після причалювання корабля через 2 тижні. Визнавши це негайно, можна негайно розпочати повторне замовлення та розробити план поводження зі зіпсованими товарами, коли вони нарешті прибудуть у порт.

Такі послуги зростають дедалі більше і будуть впливати на продаж продуктів ланцюга постачання/логістики. Такі послуги є доданою вартістю, яка стане ключовим елементом ланцюжка поставок у майбутньому.

Індустрія 4.0 потребує потужності в реальному часі, безпеки, гнучкості та масштабованості в поєднанні з прозорою платформою для співпраці

Як описано, надання цінності в потрібний час є важливим, незалежно від того, чи це B2C чи B2B. Тому ми повинні слухати, щоб зрозуміти. У майбутньому ми збиратимемо все більше даних. Таким чином, підключення даних у реальному часі є одним із найважливіших факторів. Однак з’єднувальні системи – це лише одна частина. Ми переживаємо величезну трансформацію в бізнесі в цілому. Якщо трансформація виконується ефективно, вона повинна ліквідувати не лише накопичення даних, але й прорив у мисленні. Змінити те, як ми вели бізнес протягом десятиліть, є розчаровуючим і складним завданням. Часто така трансформація закінчується просто перекладом, тобто, хоча вигляд і відчуття і навіть вимоги можуть бути іншими та новими, методи ведення бізнесу залишаються незмінними: та сама книга, різна обкладинка.

Очевидно, що зміна досвіду клієнтів вимагає зміни цих старих способів ведення бізнесу – відходу від них спочатку компанія, потім клієнт, спочатку клієнт, і це стосується не лише компанії, але й усіх зацікавлених сторін взаємодіяти з. Це означає клієнтів, партнерів, потенційно інші підприємства в екосистемі компанії. Щоб досягти цього, потрібна організація, орієнтована на клієнта, і правильне мислення. Багато компаній будуть стверджувати, що вони орієнтовані на клієнта. Але чи вони насправді?

Клієнти просять нас більше зосереджуватися на забезпеченні індивідуальної цінності. Тоді як більшість компаній, як правило, зосереджуються на власних цілях і тому, що потрібно для їх досягнення, коли вони починають це робити Перетворення на орієнтоване на клієнта, сподіваюся, це закінчиться тим, що компанія зосередиться на цінності для клієнта замість цього.

Але як ми позбудемося розривів, які є гальмом на шляху до клієнтоорієнтованості?

Один із запропонованих підходів для подолання цього — підхід, який безпосередньо впливає на ланцюжок постачання, — це єдиний відділ, відділ клієнтів, який має бек-офіс і фронт-офіс підтримки. Нам довелося б створити новий набір KPI, щоб відповідати вимогам цього клієнтського «бюро» всередині компанії. Подумайте про KPI співробітників у цій існуючій структурі, яку ми маємо сьогодні? Вони орієнтовані на клієнта чи бренд? Як щодо KPI відділу у вашій організації? Як щодо ключових показників ефективності, які ми повинні отримати через пару років? Як ми переходимо від KPI, орієнтованих на бренд, або KPI, орієнтованих на відділ, до KPI, орієнтованих на клієнта? Питання, на які ще потрібно відповісти, але на даний момент вони повинні бути на столі.

Ланцюжок постачання має можливість поєднати всі ці точки (саме це те, що клієнт вимагає від чудового CX) і забезпечити додаткову цінність, орієнтовану на клієнта. Новий підхід до доставки продуктів компаніям-клієнтам може бути використаний для отримання швидших результатів для клієнтів і, таким чином, відповідати їхнім очікуванням у реальному часі. Маючи модель у такому місці, як це, клієнт може через свій відгук впливати на дизайн цієї нової форми ланцюжка поставок. Це вплине на те, як ми створюємо продукти та які бізнес-моделі нам потрібно створити для підтримки цього. Сьогодні продукти створюватимуться децентралізовано та доставлятимуться замовнику. Це веде до майбутнього, де клієнт отримує більш персоналізований підхід до своїх продуктів через себе вибір того, яким вони хочуть бачити цей продукт – більш модульний підхід, про що говорилося ще в 1999 році коли Джо Пайн і Джеймс Гілмор написали свою культову книгу «Економіка досвіду».. Це змінить весь ланцюжок постачання, зосередившись більше на клієнті та впливі на нього, а не на ефективності як такій.

Я часто бачу так звані трансформаційні проекти, які (звичайно метафорично) хочуть зробити синє коло зеленим -- і не більше того. Такі проекти зазвичай закінчуються тим, що жовта оболонка обводиться навколо синього кола, і ви отримуєте зелене. Це не справжня трансформація. Це набагато більше переклад, як я згадував раніше. Інший погляд на те саме. Трансформація потребує підходу зверху вниз, але відбувається за допомогою багатьох маленьких кроків знизу вгору.

Поділ трансформації на невеликі віхи з багатьма меншими темами полегшує не закінчуватися перекладом.

SCM — це складний процес із багатьма зацікавленими сторонами, яких необхідно об’єднати та узгодити. Щоб адаптуватися до майбутнього бізнесу та вимог, нам потрібно прокласти шляхи вже сьогодні, щоб ці зацікавлені сторони могли пройти шлях до кінцевої точки більш масштабне справжнє перетворення на ланцюжок поставок, який справді обслуговує клієнтів і впливає на них – завдяки співпраці клієнтів на невеликих кроках шлях.

Давайте підсумуємо основні проблеми, з якими ми стикаємося:

• Силоси даних
• Конструкція силосів
• Силос мислення

Зважаючи на ці перешкоди, як ми можемо здійснити трансформацію? Йдеться про з’єднання крапок. Наприклад, об’єднайте блоки даних і отримайте цілісне уявлення про клієнта, будь то B2B або B2C.

CX часто фокусується на 360-градусному огляді клієнта та глибшому розумінні клієнта та його поведінки. Здебільшого цілісне уявлення про клієнта використовується для того, щоб краще зрозуміти клієнта, але наявність цього може допомогти компаніям трансформуватися не лише в тому, як вони ставляться до клієнтів, але як вони працюють на всіх рівнях від фронт-офісу (продажі, маркетинг, обслуговування клієнтів, комерція) до бек-офісу (ланцюг постачання, і т. д.) Завдяки усуненню роз’єднаних даних усі відділи мають однаково доступні необхідні їм дані та інформацію, яку вони можуть отримати, і, таким чином, можуть більше працювати разом ефективно. Маючи ці дані, важливо, щоб ми не просто синхронізували дані, але й розумно використовували їх для аналізу та згоди підтримки (GDPR).

Щоб бути успішним, цей вид трансформації відбувається знизу вгору, тоді як йому потрібна підтримка зверху вниз. Якщо ви є членом правління вашої компанії та хочете переконатися, що ваша компанія більше орієнтована на клієнта, подивіться на малюнок 1 як вид на 10 000 футів на шляху до початку роботи.

Що означає цей підхід для управління ланцюгом постачання та очевидні покращення, які він приносить у CX?

SCM – це управлінський підхід до налаштування та оптимізації логістичних процесів. Як зазначалося раніше, якщо ми використовуємо сучасний підхід до цього, SCM може задовольнити інтереси/потреби/болі та очікування клієнтів разом із своєю традиційною цінністю (підвищення ефективності тощо). Це матиме прямий позитивний вплив на бізнес-результати та цілі. Якщо бізнес працює таким чином, він не тільки приносить цінність, але й демонструє співчуття (сподіваємось, на основі внутрішньої мотивації) через свої дії та взаємодію, що потім породжує довіру. Хоча довіра в бізнесі часто використовується як маркетингове модне слово, насправді це основа всіх відносин компанії, співробітників і клієнтів. Це ключ до бажання клієнтів залишатися частиною вашого бізнесу.

Так, наприклад, якщо ми знову подивимося на моніторинг рефрижераторного контейнера, який подорожує кораблем, про який ми говорили раніше. Програма ланцюжка поставок, яка враховує потреби клієнта, а не лише ефективність необхідні процеси, наприклад, орієнтована на клієнта програма ланцюга постачання, має додаткову цінність, оскільки клієнт є займається. чому Вони мають інформацію про транспортування та статус продукту в будь-який момент часу, а також мають засоби для вирішення проблем у режимі реального часу, що дозволяє вирішити проблему, яка виникає через співпрацю та спілкування з вантажовідправником. Це не про заробляння грошей; мова йде про надання правильних послуг у правильний час, щоб створити довіру; по-перше, лояльність клієнтів, по-друге, і, таким чином, дохід, оскільки клієнт довіряє компанії та залишається відданим їй.

Останній приклад.

Я щойно замовив нову машину, яка буде доставлена ​​протягом 7-14 місяців. тьфу … Вікно доставки надто далеке, надто широке, а отже, розпливчасте. Мені потрібна машина сьогодні, тому, звичайно, 7-14 місяців занадто далеко, але навіть якщо це врахувати та прийняти поганий план доставки, є 7-місячний проміжок, коли вона може бути доставлена. Це не просто «о, обслуговуючий персонал буде там з 8:00 до 12:00» — 4-годинне вікно — що досить погано для більшості з нас — а 7-місячне вікно? справді? Як я можу щось планувати з цим вікном? Як і будь-хто інший, я роблю деякі поправки на дефіцит напівпровідників/чіпів і деталей у всьому світі, і ми знаємо, що Covid-19 посилив ці проблеми. Але це не просто так. Це вікно також є результатом поганого планування та прогнозування, а отже, проблеми управління ланцюгом поставок, яка не зосереджена на тому, щоб допомогти мені вирішити проблему 7-місячного вікна. Як клієнт, я хочу, щоб компанія, у якої я купую автомобіль, надала мені варіанти, які я міг би вибрати, враховуючи довжину вікна та невизначеність, яку це викликає. У мене немає іншого вибору, окрім як не купувати машину, яку я хотів купити. У програмі немає гнучкості. Наприклад, вони могли сказати мені, враховуючи, яку машину ви хотіли, і відсутність цих конкретних запчастин потрібні для цієї конкретної опції, яку ви вибрали, якщо ви відкинули або змінили опцію, ми можемо отримати її за 6 місяців. Це не найкраща річ, але в той же час використання орієнтованої на клієнта структури для програми ланцюга поставок принаймні дає мені певний вибір. Краще, ніж розпливчастий факт, який я маю інакше, навіть якщо не ідеально.

Підводячи підсумок: досвід роботи клієнта з компанією є, мабуть, найважливішим фактором прийняття рішень щодо того, збирається компанія утримувати клієнта чи ні. Успіх або невдача ланцюга постачання суттєво впливає на цей досвід. Цей успіх чи невдача неймовірно впливають на встановлення та збереження довіри або на втрату довіри клієнта до цієї компанії. Поточна концепція ощадливого ланцюга постачання суперечить поточним вимогам клієнтів, оскільки їй бракує стійкості та зосереджена виключно на ефективності процесів. Зосередивши підхід на знанні клієнта та дозволивши клієнту брати участь і взаємодіяти з компанією навколо себе персоналізовані потреби, змінює ланцюжок постачання з ефективного процесу на роботу, орієнтовану на клієнта (яка все ще потребує ефективних процесів) і на водночас підтримує набагато кращий досвід роботи з цією компанією, що потім породжує підвищену довіру, отже, лояльність, а отже, більший дохід.

---

Дякую, Свен. Дві речі від мене:

1. Записи у списку спостереження є. Цього року ми маємо 59 (трохи менше, ніж у попередні роки, але зовсім непогано) подання. Пандемія змусила мене ретельно переглянути те, що я хочу бачити від переможця на цьому етапі. Цього року буде ДУЖЕ важко виграти – набагато важче. Я бачу свою роботу в тому, щоб не дати перемоги всім 59 заявкам. Це означає, що, якщо вони це зроблять, вони не лише пройдуть смугу перешкод, розроблену для того, щоб їх провалити, але певним чином виділяться як справжній і важливий гравець. Кожен переможець отримає окрему публікацію на ZDNet про те, чому він виграв. Переможці списку перегляду будуть оголошені під час шоу нагород на CRM Playaz у середині або наприкінці лютого (швидше за все, у середині). Слідкуйте за датою - скоро буде. Після цього буде публікація тут з більш детальною інформацією про те, що я бачив і чому деякі компанії перемогли (і які були мої критерії). Чекайте на дату незабаром. Перегляньте тут, LinkedIn, Facebook, Twitter і YouTube, щоб оголосити дату шоу та публікацію.
2. CRM Playaz матиме велике оголошення (принаймні велике для нас) до кінця січня або на початку лютого. Слідкуйте за цим на ресурсах, згаданих у №1.

Побачимось!! Дуже скоро повернуся з власним дописом.