Списък за наблюдение на CRM 2014: За първи път в историята: Елитът на списъка за наблюдение, част III

До тук:

А победителите в списъка за наблюдение на CRM 2014 са...

Списък за наблюдение на CRM 2014: Носител на постижение за цял живот - Amazon

Списък за наблюдение на CRM 2014: За първи път в историята: Елитът на списъка за наблюдение, част I

CRM списък за наблюдение 2014: За 1^ул време за всички времена: Елитът на списъка за наблюдение, част II

Консултации/Системни интегратори

Когато мислите за екосистеми, свързани с технологиите, започвате да мислите малко по-различно, отколкото ако мислите за продуктови портфейли, канали и съюзи или дори доставка на услуги. Ако мислите по начина на портфейлните канали, мислите за дистрибутори с добавена стойност (VAR) и независими Доставчици на софтуер (ISV), които предоставят допълнителни услуги, които поддържат вашето портфолио като технология доставчик. Вие също мислите, че за по-доминиращите компании в пространството за обмен на приложения - онези места, където партньорите се развиват приложения, които допълват или допълват „родителския“ набор от приложения, продават стоките си с подкрепата на компания.

AppExchange на Salesforce.com е този, който най-лесно идва на ум. Но бизнес светът се промени толкова драстично през повече от десетилетие, че тези стари модели вече не се прилагат. Начинът, по който общуваме, как създаваме, разпространяваме и консумираме информация, какво очакваме от институциите и хората, с които общуваме и споделяме, са драстично променени до момента че изцяло нови бизнес модели или поне драматични модификации на стария бизнес сега са не само важни, но и необходими, за да могат бизнесите да бъдат успешни - или дори да продължат да правят бизнес на всичко.

Това означава, че имаме две неща, които трябва да вземем предвид, когато става дума за победителите в списъка за наблюдение тази година за консултанти/системни интегратори – и особено за Elite. Те са:

• Колко добре те разбират и се съобразяват с трансформацията на бизнеса, която е в ход през последното десетилетие и повече?
• Колко добре те разбират стойността на екосистемите?

Това са елементите от голямата картина, които отделят Елитите в тази категория от всички. Те го получават и изпълняват срещу него. Двамата носители на наградата Elite тази година показват не само изключителна осведоменост за случващото се „преобразяване“ на бизнеса, но също са инвестирали в него до степента, в която участват в създаването и еволюцията на това трансформация.

Трансформацията, за която говорим, е тази, която тези компании, Естебан Колски, аз и други наричаме дигитална трансформация. Накратко казано, дигиталната трансформация в моите очи означава набор от практики, инструменти, технологии, стратегии и програми, които не само отчитат трансформираните очакванията на клиентите, но също така има средствата да вземе прозренията, получени от събраните данни, и да ги приложи по начин, който предоставя взаимно изгодни резултат. За да се направи това, технологичната инфраструктура и културата на една компания трябва да бъдат приведени в съответствие с идеята. Това означава, че служителите трябва да бъдат овластени да участват както в живота на компанията на по-високо ниво от мястото, където е сега, така и директно с клиентите.

Инструментите трябва да са там, за да подкрепят тяхното овластяване. Техните нужди трябва да бъдат омниканална стратегия, а не само многоканална. Хората комуникират по множество канали като органична част от ежедневната им дейност. Така че вече не е въпрос на предоставяне на няколко канала, така че клиентът да може да избере „този“, който комуникира с вас в даден ден, а да имате средствата за осигуряване на каналите и конекторите, които позволяват на клиента да комуникира с вас по множество канали в даден ден, без да губи непрекъснатост на това, което правят с вас – по-трудно предизвикателство, но част от цифровия отпечатък, който всеки от нас има, и цялостната цифрова трансформация на бизнес. За много повече по този въпрос, моля, уверете се, че сте прочели основната статия на Естебан Колски за цифровата трансформация тук.

Това, което прави тези елитни победители толкова интересни, е, че те са разбрали всичко това. Всеки от тях подхожда по различен начин към дигиталната трансформация, но всеки от тях има практика, чиято задача е да я постигне към компаниите по всеобхватен начин – и те го правят достатъчно добре, за да процъфтяват въпреки това, което може да изглежда като „голяма концепция“.

Нека да видим какво е това, което ме кара да мисля, че всеки от тези двамата ще бъде не само влиятелен играч от голямата лига през 2014 г., но и за години след това.

Accenture

Както всички знаете, презирах Accenture, нещо, което никога не съм се срамувал да казвам отново и отново. Но реалността е благодарение на Джо Хюз, на когото много се възхищавам, и на компания, чиито практики не само са се променили, но и ще бъдат преразработени, преработени и приведени в съответствие за 21^ул век бизнес – най-вече – сега мисля добре за Accenture, дотолкова, че те постигнаха позиция като един от моите елити в списъка за наблюдение през 2014 г. И смятам, че е напълно заслужено.

Защо? Е, радвам се, че попитахте това.

Accenture винаги е имал две силни страни – независимо кога си мислите за тях – дори от дните на Andersen Consulting. Първата беше екзекуцията - всички те бяха свързани с "правенето" и въпреки че в старите времена щяха да бъдат прекалено ревностни за това - да кажем учтиво – те все още успяха да поемат големи сложни проекти и да постигнат повече от почти всяка друга тяхна компания подобни

Имайте предвид, че никога не им липсват ресурси с близо 29 милиарда долара приходи през финансовата 2013 г. и 275 000 служители, от които 25 000 са посветени само на CRM!! Това е десет пъти следващия най-голям, за който знам. Така че имаме работа с гигант.

Другото нещо, с което се разтърсиха, беше лидерството на мисълта. Те разбраха стойността на това и създадоха мислене, което беше в съответствие с бизнес света на епохата, която представляваха. Така че те може да говорят за корпоративни процеси, свързани с ERP през 90-те години, но днес те, изненада, изненада, говорят за „използване на” дигитална трансформация за стимулиране на производителност с висока стойност.

Но какво прави 21 на Accenture^ул век версия толкова завладяваща и малко опасна за тях е, че тяхната сърцевина - изпълнение и мисловно лидерство – остават тяхното ядро ​​и са напълно операционализирани, когато става дума за ежедневието им практика. Това, което прави това страхотно, е, че те са в състояние да осигурят (вижте по-горе) практичен начин за реализиране на неща, които често изглеждат доста абстрактни. По този начин те могат да говорят за „експлоатиране“ (практичен начин) на „дигитална трансформация“ (нещо, което може да изглежда доста абстрактно) и да ви дадат идеи как да го направите.

Това, което може да бъде вредно, е, че те изпълняват всичко и една от силните им страни, мисловното лидерство, което се основава на споделяне на ума и не е непременно обвързано с незабавно изпълнение, може малко да пострада. Една аналогия е да мислите за спонсориране на търговско изложение за видимост и работа в мрежа срещу това да го правите за генериране на потенциални клиенти. Ако мислите първото, вие сте в рулевата рубка на търговското изложение, ако мислите второто, вие се заблуждавате, освен поради случаен щастлив случай.

И така, какво прави Accenture компания, която Gartner, в своя доклад за 2013 г., „Възползвайте се от консултанти по дигитална трансформация, за да се адаптирате към цифровата ера”, дава силна оценка в 9 от 11 категории, които определят агенция за дигитална трансформация? Е, не мога да отговоря напълно на това, но това, което мога да направя, е да ви покажа защо те заслужават да спечелят 2014 CRM Watchlist Elite обозначение.

1. Accenture Digital — Tнеговият е а новоизсечена и много важна част на реорганизация в Accenture, която включва 23 000 служители на Accenture. Всички дигитални активи, целият софтуер, услуги и инструменти, които оказват влияние върху маркетинга, анализа и мобилността, са събрани в едно портфолио, което се предоставя на клиентите. Това е възможност за „цифрово активиране“, която Accenture предлага на своите клиенти, включително….
   
2. Accenture Interactive — Това е агенция — дигитална творческа агенция чисто и просто. За разлика от изключително брилянтния Hook and Loop на Infor (повече в техния преглед), който се използва само вътрешно, това е организация, която се конкурира на пазара – такава, върху която фокусираните върху технологиите консултанти обикновено не се фокусират На. придоби добре уважавана базирана в Лондон творческа агенция Fjord през март 2013 г. Фокусът на Fjord беше върху Сервизен дизайн. За да ви дадем представа как Accenture мисли по този въпрос, моля, погледнете този документ на те произвеждаха съвместно с Fjord за 2014 Тенденции, които оказват влияние върху дизайна на услугите. Accenture Interactive е уникална, защото е технологично фокусирана компания, която се стреми към творческа работа и поведенчески прозрения – нещо, което рядко виждате. Но изцяло в съответствие с цифровата трансформация и 21^ул вековна еволюция на бизнеса.
   
3. Лидерство на мисълта — Те продължават да произвеждат обширни концептуални произведения, насочени към изключително специфични стойностни предложения. Тенорът е най-добре изразен от това - Предоставяне на обществени услуги за бъдещето: Активиране на следващата вълна на цифрова трансформация който разглежда дигиталната трансформация за публичния сектор и ангажираността на гражданите конкретно. Това е голяма сила на Accenture и малко слабост (вижте по-долу). Но като цяло способността им да изразяват практически подходи към новите пазарни преходи и тенденции, които оказват влияние, е причината те да са Елит.
   
4. Уникален фокус на управлението – Управлението им е уникално в едно отношение. Той е фокусиран върху доставката на специфични нужди на конкретни групи. Например Jéfe на CRM екипа, Робърт Уолън е „фокусиран върху разбирането и посрещането на нуждите на главните служители по продажбите и главните служители за обслужване на клиенти“. Брайън Уипъл, който е управляващ директор на Accenture Interactive, се фокусира върху „задоволяване на нуждите на главните маркетингови директори“.
   
5. Те комбинират тези доста забележително умни лидери, съсредоточени върху ролите, с момчета като Джо Хюз, глобалният управляващ директор на Emerging Technology Inoovation — Digital Transformation, който въпреки невероятно дългата си титла е мисъл лидер и авангарден практик в предоставянето на услуги за Accenture на техните клиенти, които са насочени към най-добрите нужди и посока на индустрията. Това е много опитен, много квалифициран мениджърски екип (има и други), който се справя с нуждите на клиентите на Accenture.
   
6. Подход към изпълнението — Тези момчета са отдадени палачи. Имам предвид това по хубав начин. Всички те се занимават с изпълнение и понякога това ги обърква, защото се забъркват в тънкостите на ежедневието, елемент по елемент, необходими за извършване на проекти от обхвата, който правят. Не ме разбирайте погрешно, те трябва да ги направят. Но понякога навлизат толкова дълбоко в плевелите, че забравят цветята - или нещо подобно.
   Но въпреки това, няма много компании, които са в състояние да правят проекти с размер, който прави Accenture, и всъщност да ги завършат. Нито има много компании, които са готови да поемат рисковете от фокусирани върху облака консултации и услуги за внедряване, преди моделът за приходи от тях да бъде напълно разработен – но Accenture Направих. Докато много компании все още не знаят как да ги направят по рентабилен и генериращ приходи начин, Accenture го знае и това се вижда в работата им с техните партньори.
   
7. Партньорства и съюзи — Техният подход към партньорствата и съюзите е почти безупречен. Тяхната сила се крие в две неща – способността им да инвестират във времето и усилията, необходими, за да накарат партньорствата да работят, в комбинация с наистина интелигентен подход към избора на партньори – с ограничения. Например, те си партнират със salesforce.com в обхват, който никой не би си представил, че е възможен преди няколко години. Толкова големи проекти, че включват 10 и 100 хиляди места. Те имат някой, който ръководи практика, която се фокусира върху това. Те са първата компания, получила статут на Oracle Diamond Partner (2012). Те са най-големият партньор на SAP за внедряване и работят със SAP за съвместни иновации. Те имат 36 000 SAP професионалисти. Тяхната връзка с Microsoft е толкова съществена, че те и Microsoft създадоха и притежават отделна компания, Avanade, само за това.
   Независимо от Avanade, те са водещият партньор на Microsoft Dynamics CRM със 700 служители само за това. За да го продължат по-нататък, те са избрали много по-малка компания от тези тук, Победител в списъка за наблюдение за три години, Clarabridge, за един от ключовите им партньори. В резултат на това те се появяват с Clarabridge, за да подкрепят компанията навсякъде. С други думи, вместо някои компании, чиито партньорски програми са „какво можеш да направиш за мен, партньоре“, Accenture разбира какво наистина означава партньор.

Всичко това служи добре на този мегалит. Но това не означава, че не могат да се подобрят. О, да, те могат. Което би било нещо, защото те биха били a МЕГАтогава лит – не просто мегалит. И ТОВА би било нещо, което да видим – и ние може да го видим.

Какво трябва да направят

1. Липса на визия — Това всъщност е иронично. Ако видите какво казах по-горе, бихте си помислили, че това е компания с визия. Не само далновиден, но способен да поддържа и поддържа обяснима визия. Но това е мястото, където една компания, посветена на изпълнението, си нанася вреда. Това, което те определят като визия, всъщност е просто изпълним файл. Ето какво имам предвид: 1. Растете печелившо в свят, в който традиционните лостове осигуряват традиционни резултати; 2. Намерете нови възможности за извличане на разходи, които не подкопават бизнеса им; 3. Справете се с данъка върху сложността (PG бележка: опростете нещата).
   Всичко това са благородни цели, но не са корпоративна визия. Корпоративната визия се определя като изявление (често поетично или метафорично, но не е задължително), което казва ето как виждаме бъдещето на бизнеса и бъдещето на тази компания и как служим на това бъдеще. Може да е просто. Ето изявлението за визия на Amazon: „Нашата визия е да бъдем компания на земята, която е най-ориентирана към клиентите; да изградим място, където хората могат да идват, за да намерят и открият всичко, което биха искали да купят онлайн.“ Широка и широка и много отива в постигането на тази визия, но тя ви казва техните цели в дългосрочен план, независимо дали са стигнали до там или не.
   С всичките си проблеми Hewlett Packard има същата визия от 1957 г., когато Дейвид Пакард каза: „Необходимо е хората да работят заедно в унисон за общи цели и да избягват работа с различни цели на всички нива, ако трябва да се постигне максимална ефективност и постижения." Accenture, като се има предвид, че те се опитват да поемат лидерство в дигиталните трансформация, трябва да има широко изявление за визия, което казва на света, че са готови да погледнат в бъдещето и след това те могат да разработят нова декларация за мисия, за да покажат, че са ще изпълня това.
   
2. Подобрете тяхната филантропска култура — Не че Accenture не е направила абсолютно нищо, когато става дума за корпоративна филантропия. Те имат програмата Skills to Succeed, която например ще обучи 500 000 души (те се надяват) до 2015 г. с уменията, от които се нуждаят, за да си намерят работа или да изградят собствен бизнес. Но в сравнение с техния размер и обхват, като цяло те не правят толкова, колкото биха могли да направят. Далеч от мен да им казвам как да управляват корпоративна филантропия, но мисля, че тяхната перспектива трябва да бъде, е, различна от тази, която е.
   Например, има две изявления, които те правят относно корпоративните дарения, които го показват. Първо, в Skills to Succeed те казват: „Изцяло разчита на служителите, които отделят времето си, за да обучават, съветват и ръководят тези хора.“ След това те продължават да хвалят огромния успех на програмата. Те говорят за Партньорството за развитие на Accenture – тяхното корпоративно социално предприятие, което, похвално, като организация с нестопанска цел работи с НПО и други в международно развитие в „по-уязвими места“. Но тук отново: „Служителите приемат доброволно намаляване на заплатите, за да работят по проекти в (тези) по-уязвими места…”
   Въпреки че програмите са похвални и очевидно постигат неща, това, което ми казва, когато чета това, е, че служителите на Accenture са невероятни в своите жертви, за да правят добро на света, но това, което не ми показва, е, че Accenture прави всичко, за да се жертва като компания. Служителите „отказват от времето си“ и „доброволно намаляват заплатите си“. Сравнете това с подхода на salesforce с 1:1:1. Salesforce подкрепя служителите и не ги кара да намаляват заплатите и не ги кара да губят време, но в факт, изгражда подкрепата на времето и компенсацията в структурата на компанията, ДНК на компанията себе си.
   Без изобщо да отнемам от всичко добро, което служителите на Accenture правят, бих предложил с всичко необходимо уважавам, че Accenture облекчава част от жертвите, тъй като няма нужда да бъдете аскет, за да докажете, че сте правиш добро. Accenture трябва да възприеме модела на salesforce или някакъв друг модел, който облекчава „отдаването на време и доходи“ на своите служители.

Наистина няма нищо друго, което Accenture трябва да направи, за да бъда честен. Те са мощна компания, която има дълъг и кратък подход към бизнеса, който очевидно работи предвид техния обхват и обхват и мислене. Те са елитен победител, защото вършат елитна работа в свят, в който малко компании могат. Очаквам, че ще поддържат това още дълго време. Наистина.

EY

Дигиталната трансформация е това, което движи и EY. По-рано известни като Ernst and Young Advisory (поне за мен), те сега са просто EY в, както предполагам, усилия за ребрандиране - или може би просто съм сгрешил през последната година или нещо такова.

Във всеки случай, това, което прави EY елитен играч на въздействие, е техният подход към дигиталната трансформация, който бих нарекъл задълбочен и прагматичен и, по изненадващо стратегически начин, тактически - много тактически - което има своята положителна страна и някои лоша страна.

Нека обясня. Основната визия, която EY има, е доста ясна — тя е „Изграждане на по-добър работен свят“ — истинска парадигматична и стегната визия. Тази визия се реализира чрез мисия, която обхваща в най-широкия си смисъл – трансформация на бизнеса – нещата, които бизнесът трябва да направи, както го казва EY (накратко):

1. Подобряване на производителността
2. Намалете риска
3. Подобрете финансовите функции
4. Подобрете управлението на веригата за доставки
5. Подобрете управлението на клиентите
6. Подобряване на клиентската стойност

Те разказват страхотна история за „дигиталното прекъсване”, което принуди компаниите да започнат да мислят за бизнеса по различни начини и което поставя под въпрос наследените инвестиции, които компаниите имат в инфраструктура и приложения, които не могат да поддържат обема, скоростта, видимостта и нестабилността на всички възникващи нужди на по-овластени клиент.

И така, визията, мисията и разказът в подкрепа на визията и мисията са ясни. Но ако го оставя така, щеше да възникне въпросът какво означава това за действена работа, ако не беше фактът, че EY вече има практическа перспектива как да приложи всичко това.

Това, което ги отличава от групата, е, че имат опитите да изпълняват срещу визията си и въпреки че някои от това, което правят, е твърде прагматично и тактично, както ще видим скоро достатъчно, повечето от това, което правят, е да предоставят на клиентите това, от което се нуждаят, когато става въпрос за стратегии, програми, процеси, управление, регулиране, бизнес правила и технологиите за поддръжка то.

Тяхната практика за консултиране на клиенти не само се справя с по-традиционните стълбове на CRM – продажби, маркетинг и обслужване на клиенти, но изисква опит дизайна и ангажираността на служителите, необходими за постигане на ангажираност на клиентите, като се вземат предвид при планирането на усилията за трансформация на бизнеса за тях клиенти. Разнообразието от усилията на техните клиенти показва техния обхват и сила:

1. Дизайн на клиентското изживяване за глобален гигант в парковете за развлечения и отдих (забележка на PG: терминологията на EY в тях)
   
2. Дизайн на модел на услуга за водеща глобална издателска и образователна компания (ако се осмеля да предположа, а то е предположение, бих казал, че моят издател отговаря на този профил)
   
3. Преглед на глобалната дигитална стратегия за бизнес със спестявания и инвестиции
   
4. Оптимизиране на център за контакт с клиенти, включително технологична стратегия и избор на доставчик за голяма австралийска банка

Мога да продължа, но разнообразието дори в този списък ви показва колко големи са техните проекти и широко разпространено мислене.

Но нищо от това не би било повече от думи в документ, ако не разполагаха с необходимите възможности да го подкрепят. Те имат много квалифициран и сериозен опитен мениджърски екип за консултантска практика на клиенти с това, което изглежда като вековна опит (въпреки че за да бъдем честни, това са общо 24 члена – не само малка група много стари дяволи.) Те са водени в Америка от Уди Дригс, в EMEIA от Стивън Глид и Азиатско-тихоокеанския регион от Hyungln Lee. Уди беше лидер на Accenture Global CRM в предишен живот. Те също имат Лорънс Бюканън като директор на Центъра за консултации на клиенти на EMEIA. Освен личното ми отношение към Лорънс, който е добър приятел, той е бил и е, независимо от връзките си, мисловен лидер за CRM, социалните и дигиталните светове в областта на бизнес трансформацията, така че той е истински актив за една компания като EY. Техният мениджърски екип е просто звездно качество.

Въпреки че не са на нивото на IBM Institute for Business Value (IBV), носителят на наградата за цялостен принос за списъка за наблюдение за 2013 г, те отделят необходимото време за вида съдържание, което осигурява истинско концептуално лидерство на мисълта с пазарни проучвания, които го подкрепят. Например, те разглеждат развиващата се роля на главния маркетинг директор (CMO) и как той/тя да си сътрудничат с CXO/CCO за създаване на холистичен и както те го наричат ​​„синергичен“ маркетинг заобикаляща среда. Тази година е предвидено голямо проучване за това.

Те също така имат няколко публикации и форуми, които са достъпни за създаване и разпространение на съдържанието, което произвеждат или което улесняват производството. От първата страна те имат Справка Бизнес пулс, който се фокусира върху въпроси на клиента като специфични за индустрията възможности и риск; с показатели за управление на риска и използване на тези възможности. За последното имат производителност което е техният „Мозъчен тръст за бизнес ефективност и иновации“ в превод означава „място, където и двамата са поканени гостите и служителите на EY могат да обсъдят практическа и теоретична бизнес трансформация и проблеми с ефективността и въпроси. Форматите са форуми на живо и тримесечни публикации и всичко между тях.

Почти не съм засегнал нивото или количеството мисловно лидерство, което EY развива, но те разбират споделянето на ума също или по-добре от всеки на пазара и полага агресивни усилия да бъде на върха на ума, което показва не само прогресивно мислене, но и прагматична далновидност.

Всичко това доведе до това, че EY е силна (като цяло) консултантска компания с 30 000 (2500 консултанти в Customer Advisory Practice) със силни приходи (неразкриваем, съжалявам) и рамка, която осигурява път към бъдещо въздействие и растеж, които вероятно ще засенчат това, което са в момента наслаждавайки се. Наистина обещаващо.

Но….и има винаги едно „но“, тъй като все още не съм намерил съвършенството в нищо...

Преди да стигнем до това, което трябва да направят, трябва да направя една проста бележка. Има граница да бъдеш тактичен и прагматичен, но в това няма нищо „неправилно“. Тази граница се достига, когато организацията, която е тактична и прагматична, се почувства твърде комфортно в собствената си кожа. „Но“, казвате вие, „ако те успяват толкова добре, колкото казвате, че са, защо да не се чувстват комфортно в собствената си кожа? Знаете онзи стар трион, „ако не е счупен, не го поправяйте.“ Това не е ли вярно тук?“

Отговорът е не, не е така. За да бъде в крак с нещата, които помага на собствените си клиенти да правят, бизнес трансформацията, колкото и неприятно объркана може да стане, трябва да бъде отличителен белег на компанията, която е предоставянето му. Това не е нещо „яж собствената си кучешка храна“. Не вярвам в това. Ако сме подложени на цифрови смущения, както твърди EY, тогава те трябва непрекъснато да преоткриват онези области, които се нуждаят от преоткриване. Освен ако не са перфектни, което не са, тъй като никой не е - има някои области, където трябва да свалят старата си кожа и да намерят новото си покритие. Това означава, че те трябва да приведат не само съдържанието си в съответствие с промените, които виждат, но и собствената си компания по линията, която казва, Accenture прави с Accenture Digital или IBM прави с дългогодишната си инициатива за трансформация на социален бизнес за целия компания. Това означава да разклащате нещата от време на време.

В този контекст има няколко неща, които трябва да направят и едно от тях е едно от онези, които късат нервите.

Какво трябва да направят

1. Преработете тяхното агностично непартньорско мислене – Забележителният прагматизъм на EY пречи на тяхното партньорство. Докато те направиха няколко много разумни придобивания с покупката си през 2013 г. на Greenwich Partners и J&M Management Consulting което наистина е изпълнило тяхната екосистема, най-близкото нещо до официално партньорство, което имат, е белият етикет на Crimson Шестоъгълник. Всъщност тяхното собствено изявление по този въпрос е „Имаме набор от взаимоотношения в CRM екосистемата от стратегически до тактически, като в момента няма официални партньорства/съюзи.“ Когато човек е прагматичен, той е опортюнистичен и тактичен, когато става въпрос за нуждите на конкретни проекти и изпълнения.
   Вие избирате партньора, който клиентът иска, в момента, в който клиентът ги иска. Въпреки това все повече и повече клиенти, особено големите клиенти, търсят да видят какво можете да осигурите в дългосрочен план. Това означава постоянна екосистема от продукти, услуги, инструменти и консумативи, които изискват официално партньорство и съюз. Това означава ли, че агностичният подход на доставчика, който звучи страхотно като концепция, не може да работи? Не, може. EY показва, че работи доста добре и са подготвени да продължат по този начин. Но ако бях на тяхно място, усещането ми подсказва, че трябва да започнат да преразглеждат стратегията си тук, тъй като все повече и повече техните конкуренти могат да получат възможност с ясна компетентност в широк набор от избрани продукти, услуги, и т.н. където EY могат да покажат с кого си партнират за целите на своите усилия, но с малко управление на компаниите, които са ангажирали тактически.
   Като EY бих започнал да мисля за екосистема сега, за да могат да вземат някои решения и да се подготвят по-късно. Заложете на технологиите, които смятате, че работят, и си партнирайте официално и стратегически (излизане на пазара) с компаниите, които смятате, че са добри залагания. Получавам агностицизъм на продавача, но има своите ограничения. Просто казвам'.
   
2. Най-накрая спрете да се фокусирате прекалено върху традиционните аналитични организации — Миналата година казах същото. Не се фокусирайте прекалено върху традиционните анализаторски организации. Чух от EY в тяхното представяне, че са се „фокусирали върху изграждането на взаимоотношения със силно въздействие, специализирани анализатори в по-малки фирми от типичните големи анализатори. Въпреки че това е хубаво, има две неща Забележка. Първо, това не е достатъчно и второ, не мога да намеря доказателства за това, което означава, че не се прави на нивото, на което трябва. Техният начин на мислене все още се основава на постигане на добри резултати в отчети на анализатори като MarketScopes и Magic Quadrants и Waves и Watchlists – всичко това трябва да бъде направено и всякакви организация на субстанцията, която не го прави, е просто глупаво да не се прави, тъй като има много полза да бъдеш най-добрият според тези, които проследяват всички организации. Най-добрият сред колегите е дяволски добро място да бъдеш - забелязан от потенциални клиенти и клиенти. Но има много повече от анализаторски „фирми“.
   Има все по-голяма група от независими анализатори, които имат значително влияние върху клиентите и на пазара и аз честно казано не виждам доказателства, отвъд връзката с мен чрез списъка за наблюдение, че има ангажимент с независими лица – което е истинска празнина, която ТРЯБВА да бъде преодоляна и бързо. Разпитах наоколо и независимите лица, с които говорих (повече от половин дузина по този въпрос), никой няма продължителна връзка с EY. Така че въпреки че усилията, които полагат за промяна, са похвални, те не са нито достатъчни, нито достатъчно бързи. Една среща от време на време не прави връзка.

Въпреки тези полудраматични молби от моя страна за разрешаване на техните два проблема, моля, не забравяйте, че имаме работа с елитна компания за списък за наблюдение, която като Accenture просто стои далеч над останалите. Имайте предвид, че прегледах приблизително 40 консултантски фирми и пет (5) спечелиха и само две се оказаха елитни. Това говори много. EY измина дълъг път през последната година и ще измине дълъг път през следващите години. Сега е моментът да го задействат и да направят своето въздействие и бизнес това, което казват, че искат да бъде; бизнес, който „изгражда по-добър работен свят“. Не се съмнявам, че ще го направят.

Следва:

Списъкът за наблюдение на CRM 2014 Победители: пакетите: CRMnext, Infor, NetSuite, SAP, SugarCRM

Очаквайте също скоро:

Съобщението за регистрацията в списъка за наблюдение на CRM за 2015 г.