Социалният CRM и социалният бизнес са модните думи на деня - в някои кръгове. Но след години на ръкомахане, съобщението все още не стига. Защо?
Почти всички, които са завършили следдипломно обучение, ще са се натъквали Йерархията на нуждите на Маслоу. Това е основна част от много свързани области на социалните изследвания и редовно се разпространява; понякога в оригинален формат, понякога обработен, всичко това, за да докаже нещо.
По-рано днес видях бившият анализатор на Gartner, Естабан Колски, хули тези в социалното пространство които използват теорията на Маслоу като оправдание за своите теории:
Маслоу знаеше, че хората не могат да бъдат ориентирани към клиента (поне повечето от нас), той просто никога не го казваше с тези думи.
За да сте ориентирани към клиентите, трябва да сте най-малкото реализирани на ниво сигурност на работата (втори слой в горната пирамида). Ако не сте реализирани със сигурност на работата, няма да преминете към следващото ниво.
Това е бариерата пред организациите да се ориентират към клиента: служители, които не са сигурни в работата си. Имайте предвид, че вината не е изцяло тяхна (отново в повечето случаи), тъй като основната им цел не е да угодят на клиентите си, а по-скоро да угодят на шефовете си. На свой ред тези шефове са там, за да угодят на шефовете си, които са там, за да оправдаят своите бонуси - обикновено обвързани с показатели за ефективност, които не са свързани с ефективността на клиента и ориентирането към клиента.
Позицията на Estaban засяга редица въпроси, които пресичат много дисциплини и линии на мислене, които не са лесно съгласувани или решени. Последното му наблюдение например говори за тримесечното отчитане и културата, ориентирана към представянето, която мотивира мнозина Изпълнителни директори. Някои наблюдатели смятат, че това е основен принос за икономическата рецесия и призовават за изцяло нова поръчка.
В Harvard Business Review, Умаир Хаке например непрекъснато говори за зомби икономики и необходимостта да бъдеш „невероятен“, за разлика от това да се ръководиш чисто от числа. Лишен от политическите и икономически нюанси. Аргументът на г-н Haque звучи много като същността на това къде социалната тълпа би искала всички ние да стигнем.
Например, Блейк от blueKiwi поддържа културата на „щастие“ на Zappos като фар, към който бизнесът трябва да се стреми. Тя също така отбелязва, че:
Когато попитах стар приятел – който беше изпълнителен директор – какво кара хората да се появяват на работа, той ми каза страх. Учтиво не се съгласих и все още го правя. Страхът парализира работниците. Това е демотивиращо. Колко от вас са работили заедно със служители, които не се появяват на работа, дори когато го правят?
Работата със знания изисква критично мислене, решаване на проблеми и фокус. Компаниите с психически проверени служители виждат, че продажбите им ще се провалят.
Знаем това от няколко години. Доклад, публикуван през 2007 г., отбеляза, че компаниите с ниски нива на ангажираност отбелязаха спад на оперативните приходи с повече от 32 процента, а печалбата на акция спадна с над 11 процента (Towers Perrin).
Тук е проблемът. Един положителен пример се превръща в обобщение, последвано от интерпретация на доклад преди рецесията, който рисува картина, която пратеникът иска да чуе, за да завърши аргумента. Това е опасен подход към всяка тема, освен ако не разбирате включените пристрастия. Защо?
Когато Марк Хърд беше изгонен от HP, една от предложените спекулативни причини беше, че зад непристойните шенагии оценките на одобрението на служителите му бяха ужасяващи. В широк анализ Отбелязах, че макар г-н Хърд да е наблюдавал период на подобряване на цените на акциите:
Влезте в сцената отляво Чък Хаус от Стамфорд, който е цитиран от SAI да казва за Хърд:
Той беше скверен, хулиган, автократичен, заплашителен, унизителен, отмъстителен и груб. Блогове през уикенда от настоящи служители казаха „Ура, тиранинът си отиде!“ Не можах да сдържа радостта си от новините в 23:00 – най-добрата новина за HP от много дълго време!
Предположих, че стилът на управление на г-н Хърд води до ситуация, в която H-P ще изпълни прогнозата на Блейк. Никога няма да разберем. Но като се вземат заедно аргументите на г-н Хак и г-жа Блейк, е лесно да се видят прекъсванията, които правят социалното нещо толкова трудно. Г-н Хърд постигна резултати, въпреки че очевидно тъпчеше всеки, който се изпречи на пътя. Как това съвпада със социалните неща? Това, което знаем е, че културите са изключително устойчиви на промяна, но когато промяната идва, тя почти винаги идва от върха.
Започваме да виждаме обновен SAP. Коментатори отляво и отдясно говорят за „удивителен обрат“. Боб Еванс, един от най-яростните критици на SAP, казва:
Изтласквайки компанията далеч отвъд нейните корени в твърди ERP приложения, създадени в масивни, Нютонови процеси на разработка, SAP съизпълнителните директори Бил Макдермот и Джим Хагеман Снейб издуха задъханата и негъвкава култура и късогледото управление на компанията перспектива.
В отношенията ми със SAP, откакто бяха назначени господата Snabe и McDermott, е ясно, че има ново настроение в компанията, но това не е свършена сделка. Тази компания има много за почистване и тепърва ще видим как промените се филтрират обратно в резултатите на SAP.
Социалната мъдрост ни кара да вярваме, че в случая на SAP резултатите трябва да следват видовете промени, за които говори Боб Евънс. И така, какво да кажем за 99% от останалата индустрия? Това е основният въпрос.
Въпреки всичко, което социалната тълпа може да говори за необходимостта от промяна, Естабан Колски вероятно е прав, освен в едно изключително важно отношение. Той казва:
Извод: Организациите не могат да бъдат ориентирани към клиента, докато топ-шефовете не прегърнат концепцията, не получат компенсация за нея и не наложат приемане в цялата организация.
Не виждам принудителното осиновяване да работи навсякъде. Промяната настъпва, когато лидерите дават пример. Просто пиенето на Kool-Aid, дори и на върха, не е достатъчно. По всякакъв начин използвайте Маслоу като патерица за разбиране на слоевете, но ако някой мисли, че една организация изведнъж ще скок от ниво 2 на безопасност до ниво 4 уважение, тогава те не разбират нищо от организационни или психологически развитие. Можете да имате когнитивното разбиране на Айнщайн, но освен ако това не е съчетано с истинска промяна в поведението, тогава социалното нищо не отива наникъде. Накъде от тук:
- Образованието няма да помогне. Светът е пълен с добре образовани тирани.
- Задържането на примери за нови бизнеси като Zappos не работи. Няма нищо в начина, по който работи Zappos, с което съществуващ бизнес да може да се свърже. По всякакъв начин обяснете разликите, но оставете нещата така. Оставете ръководството да се справи с това сами. Може да стане модел за бъдещето.
- Инструментите няма да помогнат. Никакво наслояване на социални инструменти няма да насърчи служителите, които са блокирани, освен ако не виждат тези инструменти като начин за облекчаване на стреса, който не е свързан с притеснения относно управлението.
- Говоренето за културна промяна няма да работи. Тук не става въпрос за култура, а за поведение. Двете са свързани, но различни.
- Продължаващият акцент върху производителността на най-добрия ред няма да работи. Продаването на повече чрез просто наслояване на социални елементи не работи поради посочените причини и много други.
Усещам, че има само едно нещо, което наистина разтърсва установените бизнеси: кризата. Кризите предоставят възможност за настъпване на истинска промяна. SAP беше изправена пред криза, когато направи промени на върха. Първите резултати изглеждат положителни. Поглеждайки назад в историята, IBM почти се срина в началото на 90-те години, преди да назначи ново ръководство. Мога да твърдя, че H-P е изправен пред криза и сега търси промяна. Вижте къде отивам?