Andrew McAfee fra Harvard Business School, som opfandt udtrykket Enterprise 2.0, og som jeg er sammen med på advisory board for konferencen med det navn, skrev et fascinerende blogindlæg tidligere på måneden: 'The Virksomhed 2.
Andrew McAfee fra Harvard Business School, som opfandt udtrykket Enterprise 2.0 og med hvem jeg er i advisory board for konference af det navn, skrev en fascinerende blogindlæg tidligere på måneden: 'Enterprise 2.0-genopretningsplanen'.
Det er et langt indlæg og stiller det teoretiske spørgsmål om at redde en tre store bilvirksomheder gennem kraften i Enterprise 2.0:
De seneste begivenheder i nyhederne har inspireret til et tankeeksperiment: Jeg spurgte mig selv, hvad jeg ville gøre, hvis jeg blev sat til at stå for IT som en del af turnaround-indsatsen hos en stor amerikansk bilproducent... Jeg forestillede mig, at et af de store 3 amerikanske bilfirmaer i morgen blev overtaget af oplyste og aggressivt nyt lederskab, hvis eneste mål er at genoprette virksomheden til operationel og økonomisk fortræffelighed. Dette lederskab er oplyst (i min bog), fordi det tror fuldt og fast på it-kraften til at hjælpe virksomheder med at nå deres mål og differentiere sig på markedet, og vil finansiere og fuldt ud støtte de initiativer, jeg foreslår (dette er en komplet fantasi af flere grunde, men tankeeksperimenter formodes ikke at være begrænset af virkelighed).
Andy fortsætter med at uddybe et sæt principper for at levere resultater og fordele så hurtigt som muligt:
- Virksomheden 'kender' svarene på vores spørgsmål. - De fleste vil gerne være behjælpelige over for hinanden, og for virksomheden. - Ekspertise er på vej(Kompleksitetsvidenskaben bruger udtrykket 'Emergence' til at betyde fremkomsten af en global struktur som et resultat af lokale interaktioner).- Folk har travlt. - Svage bånd er stærke. - Evnen til at konvertere potentielle bånd til faktiske er værdifuld. - Platforme er bedre end kanaler. - Platforme er bedre end kanaler. - Fremkomstmekanismerne bør fremmes. - Alle kan lære de nye værktøjer
- Det er temaer McAfee har udforsket i detaljer på sin blog - det er det værd tager et kig for at komme ind i detaljerne i ovenstående.
McAfees 'tankeeksperiment', en bevidst temmelig cerebral øvelse for at demonstrere nytte, ramte mig og mindede mig om sommerens McKinsey 'Global undersøgelse af Web 2.0 i virksomheden'. Jeg blev slået af noget, der blev påpeget for mig i det af Stowe Boyd:
"De udviklede lande i Asien-Stillehavsområdet havde den største procentdel af respondenter, der udtrykte det højeste niveau af overordnet tilfredshed med Web 2.0-værktøjer, og Latinamerika havde det laveste"
(McKinsey er lidt langsomme med at vedtage udtrykket Enterprise 2.0, da det ikke blev opfundet der... "Efterhånden som Web 2.0 vinder indpas, kan det ændre den måde, virksomheder organiserer og administrerer sig selv på, hvilket fører til, hvad nogle har kaldt Enterprise 2.0...")
Nøgleprincipper i Toyota Production System (TPS) synes godt om Kaizen (løbende forbedring) og Genchi Genbutsu (se, se) er kernen i succesen for den japanske bilindustri, som har en dyb samarbejdskultur internt og med leverandører.
Kan der være en sammenhæng med, at Asien-Stillehavs-virksomhedskulturen adopterer og 'værer de mest tilfredse med Web 2.0-værktøjer' i McKinseys rapport og Toyotas TPS? 
Principper som f.eks Nemawashi (konsensusskabende) og Yokoten (flytning af viden rundt i organisationen) er den slags tænkning, der er nødvendig for at få det maksimale valuta for pengene ud af Enterprise 2.0, som blot er en samling af it-værktøjer uden fordelen ved en overordnet filosofi og strategi til guide brugen.
Lag af siled legacy it er næsten helt sikkert en begrænsende faktor i Detroit (i modsætning til McAfees koncept om en struktur af IT-komponenter komplimenterer hinanden for at skabe en global helhed), og der er et kylling- og æg-dilemma opsummeret af McKinsey:
... Fremadrettede virksomheder ser ud til at tage en mere forretningscentreret tilgang til indførelse af Web 2.0... Tilfredse respondenter siger, at det i vid udstrækning er forretningsenheder snarere end it-afdelinger, der driver udvalget af Web 2.0-teknologier. Utilfredse respondenter rapporterer det omvendte: IT-enheder tager føringen, vælger værktøjerne og leverer dem derefter til forretningsenheder...
Forrester Research Gil Yehuda gentager denne tankegang, mens 'forudsiger kampen om samarbejdsinfrastruktur i 2009' på ZDNet:
Der vil være en opbremsning af it-drevne samarbejdsprojekter i 2009. Men der vil være øget interesse for forretningsdrevne samarbejdsprojekter.
(Denne 'kamp' er et helt andet emne, jeg vil behandle separat i et andet indlæg; firewalls er involveret...)
Imødekomme behovene i branche - som 14 principper af 'Toyota Way' Filosofi i sidste ende tjener - synes at være nøglen til at forynge den døende bilindustri i USA. Jeg vil gå så langt som at sige, at Toyotas succes er en plan for mange andre industriområder og har reel værdi i det globale økonomiske opsving.
Det ti år gamle Toyota University i Gardena Californien har tidligere åbnede sine døre for udenforstående, byder studerende velkommen lige fra boligbyggere til soldater til byens betjente. De hjalp for eksempel med at strømline LAPD's fængselsafdeling, et knudepunkt for ineffektivitet og lav moral.
Toyotas forhold til LA-politiet begyndte, efter at University of Toyotas dekan Mike Morrison mødte en LAPD-officer og tilbød at hjælpe til betjentenes næste træningsmøde.
Omkring 60 sergenter, løjtnanter og seniorofficerer samledes ved en kirke til en "Drum Circle Spirit", en øvelse i afrikansk stil, som Toyota nogle gange bruger til at opbygge teamwork. En Toyota-pædagog fik betjentene til at danne en cirkel og begynde at tromme. Så begyndte Toyotas trommecirkelleder at dirigere, sætte farten ned og sænke tempoet, hvilket tvang politiet til at spille sammen - en metafor for supervisorer, der arbejder sammen med fælles processer.
LAPD-studerende fortsatte med at arbejde sammen som et team for at identificere områder, der strømlinede effektiviteten: 'opdagelse af den vigtigste del af enhver maskine: Den del, der ikke fungerer'
Deres assisterende politichef fortalte dem efterfølgende, at deres ideer var "gennembrud" og sagde, at afdelingen ville implementere dem alle. De fleste af dem havde aldrig fået en supervisor til at lytte til deres ideer - de snesevis, som teams udtænkte på Toyotas universitet, skønner LAPD kunne spare mere end 1 million dollars årligt.
Det er i høj grad menneskelige processer, men samarbejdsteknologien inden for forretningsområdet gør det muligt at overlade denne type teamwork.
Spørgsmålet til Detroit: Ville det være lettere at bryde formen og starte igen, eller kan du lære en gammel hund nye tricks ved at tage denne form for holdtænkning?
Jeg ville personligt elske at se de tre store vende tilbage i et glimt af herlighed, og tilbyde den verdensomspændende state of the art, unikke amerikanske køretøjer igen. Måske er Detroit-ledelsen nødt til at tage imod råd fra amerikansk fodboldtræner Lou Holtz - "Jeg lærer aldrig noget at tale. Jeg lærer kun ting, når jeg stiller spørgsmål. "