Historiefortæller, fremtidsforsker, teamplayer, netværker: De fire bedste bløde færdigheder, du skal mestre

I en æra med næsten konstant forandring kan det være vanskeligt at forstå de vigtigste egenskaber ved store CIO'er. Men mens tekniske færdigheder kan komme ind mode -- og gå ud igen lige så hurtigt -- der er blødere færdigheder, som, hvis de mestres, kan gøre en forskel for en CIO'ers bane karriere.

Her er fire karakteristika, som ledere mener kan hjælpe med at gøre CIO'er mere effektive.

1.Kunne fortælle en historie med en lykkelig slutning for virksomheden

Den tidligere CIO, der blev digital rådgiver, Ian Cohen, siger, at alt for mange it-ledere stadig fokuserer på målinger og nøglepræstationsindikatorer. "De bringer grafer og diagrammer om det høje niveau af systemtilgængelighed og er gået glip af det punkt, at meget få ledere omkring bestyrelsesbordet faktisk bekymrer sig," siger han.

Cohen siger, at it-ledere, der skaber en fortælling baseret på, hvor godt de kører og styrer skibet, fortæller den forkerte historie. "Det er de 'givne'. Din historie skal handle om, hvor alt dette er på vej hen, og hvordan teknologien muliggør og fremmer virksomhedens digitale fremtid," siger han.

CIO'er skal finde nye og kreative måder at engagere sig med deres kolleger på. Cohen siger, at it-ledere bør se efter at bringe startupverdenens hastende og umiddelbare karakter ind i bestyrelseslokalet og udfordre konventionel visdom.

"Dine langsigtede mål er hurtigt ved at blive dine kortsigtede mål, og dine kortsigtede mål er blevet de muligheder og muligheder, som du skal teste, lære og engagere dig ud fra," siger han.

2. Opgiv dagligdagen til fremtidsblik

Geert Ensing, tidligere CIO hos ABN Amro, bruger nu en stor del af sin tid på at undersøge rollen som it-professionel. "Teknologi skaber nye muligheder for virksomheder, og virksomheder i hurtig bevægelse kan skabe en konkurrencefordel. Der er ingen tid at miste," siger han.

Der er dog en spænding i prioriteringerne, siger Ensing: CIO'er er under pres for at støtte de beslutninger, virksomheden ønsker at tage, frem for blot at drive en it-butik. Ensing siger, at eksterne eksperter kan hjælpe. "CIO'er skal bruge tjenesteudbydere til at hjælpe med at drive den daglige drift og finde en måde at komme med nye muligheder på," siger han.

Beviser tyder på, at smarte it-ledere bruger eksterne specialister til at øge reaktionsevnen. Tre ud af ti (32 procent af) CIO'er udvikler strategiske partnerskaber for at forbedre innovationsresultater, ifølge forskning fra konsulent KPMG og rekrutteringsfirmaet Harvey Nash.

Partnerskaber er afgørende for First Utility CIO Bill Wilkins, som arbejdede på leverandørsiden, før han gik ind i IT-lederroller. Han siger, at oplevelsen gør ham til en bedre shopper. "Det giver dig et referencepunkt," siger Wilkins. "Så når du ser en demonstration, ved du, hvad folk forsøger at skjule, og du kan undersøge de områder, der sandsynligvis har brug for lidt mere arbejde."

3. Vær en teamplayer CIO, der leder forandringer på vegne af kolleger i erhvervslivet

Smarte it-ledere bruger mere tid på at engagere sig i resten af ​​virksomheden og arbejde med eksterne servicepartnere. Alligevel siger Andrew Marks, tidligere CIO og nu administrerende direktør i Storbritannien og Irland hos Accenture Technology Strategy, at ikke alle CIO'er har foretaget overgangen.

Marks hører stadig teknologichefer tale om behovet for tilpasning mellem it og resten af ​​forretningen. Han tænker tilbage på et værksted i midten af ​​1990'erne, hvor han husker første gang at have hørt om behovet for dedikerede ressourcer til at fungere som bro mellem IT og de forskellige brancher i en organisation.

"Mere end tyve år senere, og det virker utroligt, at vi stadig taler om behovet for tilpasning på så skarp en måde. Det burde ikke være påkrævet. Eventuelle huller nu burde simpelthen ikke eksistere," siger Marks.

"Den store forandring, der er sket i nyere tid, er den brede anerkendelse i bestyrelseslokalerne om den rolle, teknologien spiller i fremtidig succes. CIO'er har nu en vidunderlig mulighed for at drive forandring og innovation - de behøver ikke bare at gå til CFO'en med kasketten i hånden, altid for at få penge."

4. Netværk for at skabe indflydelse og få projekter til at ske

Jonathan Mitchell, tidligere it-leder og nu non-executive director hos Harvey Nash, tænker tilbage på sin tid som CIO hos Rolls Royce og firmaets forsøg på at skabe en global forsyningskæde ved hjælp af en enkelt forekomst af SAP. Det var et sjældent projekt med høje ambitioner, men den administrerende støtte til initiativet var et tegn på den skiftende rolle, som it-ledere ville begynde at udfylde.

"Den mest magtfulde position for en CIO at have er at være i stand til at skubbe forretningstransformation," siger Mitchell. "Når en it-leder har opbakning til store forandringsprojekter - som det begyndte at ske mere og mere ved årtusindskiftet - så bliver store investeringer i teknologi troværdige. Som CIO begynder du at blive set som en i bestyrelsen, der kan ændre forretningen til det bedre."

De mennesker, der er mest indflydelsesrige som CIO'er, har nu meget andre egenskaber end dem, som it-ledere havde for 20 år siden. Moderne CIO'er, siger Mitchell, har et meget bredere sæt færdigheder og er mindre fokuseret på tekniske evner. De har stærke bløde færdigheder og er fremragende til at opbygge relationer.

"CIO-rollen bevæger sig væk fra sit traditionelle grundlag og hen imod at være en forandringsagent for virksomheden," siger Mitchell. "CIO'er tager ansvar for bredere procesændringer på tværs af organisationen snarere end systemimplementering."

Læs flere historier om teknisk virksomhedslederskab

• Tidsstyringstips: Sådan skaber du møder, der fungerer
• Hvorfor der stadig er en rolle for CIO'en i skygge-IT's tidsalder
• Hvor meget betyder kvalifikationer for et job i tech, egentlig?
• Bliv smart med smartphones: Sådan gør du din mobilstrategi til en konkurrencefordel