Socijalno poduzeće moglo bi postati stvarnost

Nakon što sam objavio svoj mit o društvenom poduzeću komad, javio se dragi kolega i rekao:

Desetljeća ozbiljnih istraživanja pokazuju da naknada nije značajan motivator. Neadekvatna naknada je demotivator. Nije tvoj najbolji post. Potražite istraživanje koje seže do Herzberga. Pogledajte video Daniela Pinka.

Učinio sam upravo to. Dok sam razmišljao o istraživanju i videu, pitao sam se kako se mogu primijeniti kriteriji koji su izravno povezani s motivacijom LinkedIn anketa. Na prvi pogled prilično teško jer takva pitanja nisu postavljena iako bi se pitanje moglo preformulirati u: Što vas motivira da ostanete na poslu koji trenutno obavljate? Odabir istih odgovora vjerojatno bi doveo do istih rezultata. I tu leži problem. Kao što sam rekao svom kolegi, akademici ne shvaćaju uvijek kako treba i u svakom slučaju mnogo ovisi o tome koga pitate, koja su pitanja postavljena i u kojem kontekstu. Akademici će tvrditi da ovo nije znanstvena anketa i da se može zanemariti. Ponekad jednostavno ne možete pobijediti.

U ovom postu želim ispitati drugu stranu ovog argumenta, predstavljajući ono što mislim da će biti uvjerljiv, iako težak prijedlog za budućnost.

Dokazi na koje ukazuje Pink djeluju uvjerljivo. Srž njegovog argumenta je da poticaji kao što su bonusi, provizije, veća raznolikost plaća nisu nužno u korelaciji s boljim rezultatima u zadacima koji zahtijevaju kreativnost. U nekim okolnostima, tvrdi on, one dovode do lošijih ishoda. To je dokazano primjenom Problem sa svijećom i njegove varijante. To je problem koji zahtijeva kreativno razmišljanje, ali nakon što vidite rješenje, ono je samo po sebi evidentno. Nije li to gotovo uvijek slučaj?

Primjenjujući načela koja podupiru problem svijeća na anketu LinkedIna, mogli biste tvrditi da ova grupa najvjerojatnije su okarakterizirani kao ljudi koji obavljaju svakodnevne, ponovljive zadatke koji zahtijevaju vrlo malo kreativnost. Mogu zamisliti da bi se nekolicina uvrijedila na taj zaključak, ali to ne sprječava da je zaključak nerazuman.

Pink u videu također ukazuje na tvrtke kao što su Atlassian i Google gdje je mogućnost da u 20% svog vremena učinite što god želite kao istraživačku ideju dovela do nekih zapanjujućih novih proizvoda. U slučaju Googlea, Pink tvrdi da oko 50% novih proizvoda proizlazi iz tih 20% slobodnog vremena. Jedan od zaključaka je da ti proizvodi ne bi postojali da nije bilo sposobnosti zaposlenika da rade sve što im se sviđa. Problem s tim je što su primjeri korišteni u videu vrlo specifični za kreativnu vrstu poduzeća - razvoj softvera.

Mogu li se načela koja podupiru društveno poduzeće (tj. otvorenost, učenje kao temeljni princip, vrednovanje razgovora) primijeniti na bilo koji posao? To je velika nepoznanica. Kao što sam jučer istaknuo, Brian Sommer karakterizira igrače u nekim vrlo velikim industrijama kao 'okoštao'.

To me tjera na razmišljanje Ray Wangov Tweetstream protiv United Airlinesa a posebno nakon akvizicije Continentala. Wang ide dalje u postu pod naslovom Najbolji primjeri iz prakse: od prvog do najgoreg – kontinentalno u postujedinjenom svijetu, lekcije iz korisničkog iskustva sljedeće generacije.

On pošteno i otvoreno stavlja odgovornost na pleća uprave govoreći:

Da budem iskren prema posadi na mom nedavnom putovanju u Indiju i iz Indije, bili su sjajni. Dali su sve od sebe s najvećim iskustvom i profesionalnošću. Međutim, bilo je očito da je zračni prijevoznik oduzeo alate za osnaživanje zaposlenika da pruže sjajno korisničko iskustvo.

Wangovo rješenje dolazi u pet dijelova, od kojih se samo jedan odnosi izravno na zaposlenike:

1. Ponovno slušajte svoje klijente. To ne znači da odgovarate na svaku pritužbu ili komentar. To znači da razumijete koji je glavni uzrok problema i da nastojite riješiti taj uzrok.
2. Shvatite da je sve javno. U doba društvenih medija sve je javno. Morate angažirati svoje klijente. To znači uzeti vaše razumijevanje i uključiti ih u proces. Pokažite klijentima da se bavite problemom i također im pomozite razumjeti vašu stranu priče
3. Prestanite počivati ​​na lovorikama. Čak će i najvjerniji kupci pobjeći. Uzimanje kupca zdravo za gotovo može biti skupo ne samo u novcu, vremenu, već iu publicitetu
4. Slušajte svoje zaposlenike. U 8 od 10 slučajeva zaposlenici znaju što se događa i mogu pružiti najbolju povratnu informaciju. U slučaju Uniteda i Continentala ovdje, neuspjeh u slušanju zaposlenika krši kulturu zrakoplovne kompanije.
5. Izgradite aktivnu zajednicu. Aktivna i angažirana zajednica može dati Unitedu multiplikatore snage za ne samo poboljšanje korisničke usluge, već i smanjenje troškova. Giff Gaff iz UK-a pokazao je to s poslovanjem s mobilnim telefonima. To je izvrstan primjer dobivanja najboljeg od oba svijeta u društvenom poslovanju.

U ovom trenutku sumnjam da ćete pronaći previše ljudi koji raspravljaju općenito o Unitedovoj kvaliteti usluge ili o tome kako se promijenila na gore. Ali što je sa zaposlenicima? U kontekstu ovog argumenta, je li Wang potpuno promašio bit, pokušavajući prokuhati ocean umjesto da se posveti jedinoj stvari koja bi mogla poboljšati stvari?

Koristeći se Pinkovim argumentom, ova tvrtka bi trebala biti na koljenima ako ni zbog čega drugog, a ono zbog činjenice da mnogi komentara uvelike impliciraju da se uprava Uniteda/Continentala prema svojim zaposlenicima ponaša užasno moda. Gotovo da biste United mogli okarakterizirati kao ne samo okoštali nego i antisocijalni. Ipak, nastavlja, nakon što je nedavno snimljen povećan prihod po milji putničkog sjedala.

Pokušajmo ponovo. Vinnie Mirchandani tuguje stanje IT industrije općenito tvrdeći:

Vidim da SAP i obožavatelji govore samo o HANI i obećanju SuccessFactorsa. Što kažete na bolje, brže, jeftinije uz 75+ milijardi dolara koje on i njegovi partneri već koštaju kupce svake godine?

Dvije tvrtke s jakim društvenim karakteristikama, ali imamo veliki problem? Idi dalje. Maggie Fox govori o: SAP-ov društveni sloj: ostvarivanje suradnje. U komentarima, Sameer Patel (razotkrivanje: Patel i ja bili smo dio tima koji je SAP-u isporučio mali društveni projekt prije nego što se on pridružio tvrtki) kaže:

Druga faza društvenih mreža zahtijevat će zrelo uvažavanje procesa, podataka, sadržaja i da, ljudi. Ne poričem da je to izazov, međutim, mislim da je problem s Enterprise Social 1.0 upravo sljedeći: ometanje glupi društveni sloj u organizaciju i pretpostaviti da će se ljudi prebaciti u ovaj novi radni prostor samo zato što izgleda više pristupačan. Neću ulaziti u detalje o tome kako ćemo to izvesti, ali pravi odgovor na odraslu verziju društvenih mreža doći će samo spajanjem svih ovih komponenti. Svatko tko tvrdi da je društveno u poduzeću jednostavno kao ono što vidimo na javnoj društvenoj mreži nije stvarno razmišljao o tome što je potrebno da se poduzeće postane društveno, zar ne (ne sugeriram vas su).

Sada postaje komplicirano, ali Patel odražava nešto što sam rekao prije mnogo godina: sadržaj bez konteksta u procesu je besmislen ali s dodatkom zahtijeva aktivno sudjelovanje ljudi. Vratimo se dijelu ove jednadžbe koji se odnosi na ljude.

Pinkov argument počinje premisom da poslovne probleme 21. stoljeća pokušavamo riješiti rješenjima iz 20. stoljeća. Tamo gdje su nekada radili mrkva i batina, vrijednosti autonomije (sposobnost odabira onoga što ćete raditi), majstorstvo (dobivanje bolji u nečemu što je važno) i svrha (raditi nešto što ima smisla) moraju biti prožeti korporacija.

Na jednoj razini ovo zvuči užasno akademski i altruistički. Moje prirodne sklonosti su da se svim srcem slažem, ali vidim toliko primjera upravo suprotnog. Mirchandanijev fokus osvjetljava paradokse koje stalno iznova vidimo, no ipak mislim da on stavlja kola ispred konja. Jednostavno ne možete natjerati nijednu korporaciju, a kamoli veliku tvrtku, da promijeni široke obrasce ponašanja u kratkom vremenu osim ako za njih ne postoji jasna motivacija da to učine. Drugim riječima, ne možete trčati prije nego što možete hodati. To zahtijeva, doista, aktivno sudjelovanje radne snage spremne, sposobne i dovoljno entuzijastične da vidi svrhu i smisao tih radnji. Da bi se to dogodilo, potrebni su vam preduvjeti barem prve i druge faze Maslowljeva hijerarhija potreba djelujući na radnom mjestu.

U tom kontekstu ljudi se trebaju osjećati sigurno i sigurno na svojim poslovima. Nitko koga poznajem ne može realno dići ruke i reći da je to sada slučaj, s obzirom na globalni utjecaj recesije. No, umjesto da kršimo zajedničke ruke i nadamo se najboljem, pitam se ima li primjera gdje promjene potrebne ne samo da ljudima pruže veću motivaciju da rade dobro VEĆ i da omoguće ekonomski prosperitet pronađeno? Odgovor je mnogo bliže nego što mislite.

4. srpnja Vishal Sikka, član izvršnog odbora SAP-a, napisao je: Obljetnice: pogled unatrag i pogled unaprijed. Sjećam se da sam se nasmiješio i pomislio, ne možete zamjeriti čovjekovom entuzijazmu i strasti. Ali u članku je nešto što ima savršenog smisla u kontekstu trenutne rasprave:

I osim toga ne ometa obnova i iskustva, vjerujem da kada su podaci, znanje i stručnost cijelog čovječanstva trenutno dostupni, način na koji radimo i živimo može se iz temelja promijeniti, i poboljšati, na načine koji su ograničeni samo našom vlastitom maštom. Promisliti kako možemo raditi, ako na budućnost ne gledamo kao na dodatak prošlosti, već kao na konstrukt koji možemo izgraditi, kako kaže Hasso [Plattner, suosnivač SAP-a], s naše znanje, mašta i naše uvjerenje, budućnost za koju smatramo da je poželjna, izvediva i održiva. Tako smo tijekom prošle godine napravili kratki film koji smo nazvali "Kao što možemo raditi” samo ime je posveta velikom manifestu Vannevara Busha napisanom nakon drugog svjetskog rata, “kako možda mislimo”. Potičem vas da pogledate ovo stvaranje kolektivne mašte našeg tima. Prikaz kako rad, život, trgovina, rješavanje problema, svrha i drugi ljudski napori mogu biti olakšani ljudskom tehnologijom, svrhovitom tehnologijom. Kako nam tehnologija može pomoći u rješavanju složenih problema, izradi važnih uređaja i artefakata, kako nam tehnologija može pomoći u postizanju zajedničkih perspektiva kroz prostor, ali i kroz vrijeme. To je rad iz ljubavi, umjetničko djelo, i kao sa svim umjetničkim djelima, neki ga vole neki ne, ali time smo sve bogatiji za njega.

(Moj naglasak dodan.)

Ako ste upoznali Sikku ili slušali bilo koju od njegovih prezentacija, ovo su dojmovi koje bih očekivao od bilo koga da opiše: strast, osjećaj, entuzijazam, predanost, svrha. To nije mješavina karakteristika koje očekujemo vidjeti kod današnjih vođa. Ali sama činjenica da nas mogu nasmijati, možda čak i inspirirati, a ne namrštiti, govori o tome potencijal za motivaciju one vrste koja donosi ono što, kako kaže Pink, znanost zna, ali posao ignorira.

Trik je u izvršenju u svijetu koji je vođen tromjesečnim izvješćima i dehumainiziranim pogledom na korporativni život. To je mnogo teže i opet, u ovom kontekstu, rekao bih da je možda ono što vidimo u LinkedIn anketa nije karakteristika koja potiče motivaciju na radnom mjestu, već vjerojatnije preživljavanje instinkti. Može li se to pomaknuti za 180 stupnjeva? Da.

SAP je ugrožen. Ozbiljno. Unatoč svemu što vidite oko njihovog financijskog uspjeha, skorojevići polako nagrizaju svoju osnovnu djelatnost. Postali su prisiljeni oslanjati se na ono što će biti sve manje tokova održavanja kako bi njihovi gospodari s Wall Streeta bili sretni. Financijski analitičari zumiraju performanse HANA jer ih je SAP uvjerio da je to put za SAP-ovu budućnost. Iz financijskih razloga. Puno bih radije da pročitaju i ponovno pročitaju Sikkin post od 4. srpnja, protumače ga u smislu makroekonomije i zatim procijene što bi se moglo dogoditi. Ili pitajte SAP-ov odbor kako planiraju ostvariti Sikkinu viziju. Ili razmislite o Mirchandanijevom naslovu posta: Poboljšanje radnog mjesta najbolja je 'inovacija'.

Nijedna promjena neće se dogoditi preko noći i razbjesnit će Mirchandanije ovoga svijeta koji se godinama bune u velikom pothvatu. Ali pretpostavljam da ako SAP (i mnogi drugi) shvate bit i cjelokupnost motivacije kao što to zna znanost, onda bi stvari mogle biti vrlo drugačije.