Johann Wrede: Per conferire una reale coerenza all'esperienza del marchio, i leader dovrebbero smettere di suddividere il problema in parti che cercano di risolvere in modo indipendente.
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Prima di iniziare a confrontare i fornitori, determina se un sistema di gestione delle relazioni con i clienti è adatto alla tua azienda.
Leggi oraIn questo post ospite, Johann Wrede, vicepresidente globale del marketing strategico di SAP Hybris, spiega come le aziende possano riuscire ad affrontare la differenziazione se considerano ciò che lui chiama "esperienza esterna al marchio" come mezzo per raggiungere tale obiettivo.
Johann sa da dove viene. È un essere umano molto intelligente e, non a caso, molto simpatico. Inoltre, le sue competenze vengono ampliate dalla sua esperienza nel settore. È stato lì, l'ha fatto e quindi ha un'idea di cosa fare. Mi piace questo ragazzo.
Allora, Johann, la parola è tua.
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Ultimamente, le conversazioni che ho avuto con i dirigenti delle vendite e del marketing di tutti i settori hanno chiarito che tutti sono alle prese con la stessa sfida: la differenziazione.
I mercati affollati e la crescente mercificazione rendono più difficile competere su attributi e qualità. Ciò sta guidando un movimento verso l'"esperienza" come nuova frontiera competitiva: non solo l'esperienza del prodotto o del servizio, ma l'intera esperienza che il cliente ha con il marchio.
Questa esperienza di marca un tempo era una preoccupazione esclusiva delle industrie di consumo, ma sta rapidamente diventando un argomento di conversazione anche nei consigli di amministrazione delle aziende B2B più tradizionali.
Il problema che ho notato è che questo nuovo modo di pensare spesso inizia con un'incomprensione di cosa siano effettivamente il marchio e l'esperienza del marchio oggi.
In molti consigli di amministrazione, le conversazioni sul marchio diventano dibattiti infiniti su colore, logo, slogan, dichiarazione di visione o qualche altro dettaglio esperienziale dell’identità dell’azienda. Ciò che spesso viene lasciato indietro è la realtà che il marchio esiste nella mente del cliente (o potenziale cliente), e basta la loro visione del marchio è formata dalle loro esperienze personali con l'azienda e dalle esperienze che sentono dagli altri.
Se tali esperienze sono scoordinate, incoerenti o sconsiderate nei confronti del loro tempo e delle loro esigenze, nessun importo del dibattito sui colori del logo o sulle parole nella dichiarazione di visione cambieranno effettivamente la loro sentimenti.
Lo confermano i numeri: una ricerca del Consiglio dell'OCM ha scoperto che quasi la metà dei consumatori nordamericani ed europei abbandonerà un marchio e accetterà i suoi soldi altrove se riscontrano ripetutamente "un'esperienza cliente scarsa, impersonale o frustrante attraverso i canali di fidanzamento."
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Quindi la soluzione è ovvia, giusto? Offri esperienze straordinarie e conquisterai i cuori e le menti (e i portafogli) dei tuoi clienti. Il problema è che, sebbene la soluzione possa essere facile da articolare, la maggior parte delle aziende ne sbaglia completamente l’esecuzione.
C'è una trappola nascosta nella tua organizzazione e nel tuo budget
Molte iniziative di brand experience sono destinate a fallire prima ancora di iniziare perché rispettano la tradizionale struttura organizzativa dell’azienda. Il marketing si occupa del marketing, le vendite si occupano della vendita, il servizio clienti si occupa della riparazione e così via. Ogni dipartimento esamina le esperienze che solo lui offre e, con le migliori intenzioni, cerca di renderle le migliori possibili utilizzando le proprie risorse.
A mio parere, questo approccio è gravemente difettoso. Non riconosce il fatto che al cliente non interessa, o addirittura non sa, con quale reparto sta interagendo in un dato momento. Non vedono le esperienze con questi dipartimenti isolatamente, ma piuttosto come elementi di un viaggio continuo. E non importa quanto grande possa essere ciascun elemento separato, se le parti non convergono, il viaggio si interrompe quando il cliente attraversa il confine con il reparto adiacente successivo.
Un esempio che tutti conosciamo troppo bene per illustrarlo: un CMO investe nel fornire un ottimo click-through esperienza implementando la personalizzazione e uno stile comune tra le email di marketing e il web pagina di destinazione. Tuttavia, quando un potenziale cliente che ha cliccato sull'e-mail richiede un follow-up di vendita, le cose si interrompono. Nella migliore delle ipotesi, l'addetto alle vendite ha una visione incompleta dei materiali di marketing e dei messaggi che il cliente ha visto. Nel peggiore dei casi, non solo non sanno cosa ha visto il cliente, ma si avvicinano a lui con messaggi e materiali che non hanno alcuna somiglianza con il sito Web o l'e-mail.
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Credo che per coinvolgere davvero i clienti, le aziende debbano guardare all'esterno delle esperienze dei loro clienti. I leader dovrebbero vedere la propria azienda attraverso il punto di vista dei propri clienti e comprendere la totalità delle loro esperienze. Solo allora potranno investire le risorse in un modo che non si limiti ad affrontare le sfide all'interno della loro parte dell'organizzazione, ma crei piuttosto un'esperienza coesa e coerente.
Il digitale è una falsa pista
Sfortunatamente, adottare questo tipo di approccio coordinato è più difficile di quanto sembri. Le aziende di alcuni settori hanno riconosciuto la disfunzione insita nel tentativo di risolvere esperienze isolate e hanno risposto creando ruoli trasversali ai dipartimenti. Ad esempio, i nuovi Chief Digital Officer (CDO) affrontano la sfida di armonizzare le esperienze dei clienti nel marketing, nel commercio e nei servizi sul web, sui social e sui dispositivi mobili. E anche se questo sembra un ottimo inizio per affrontare il problema, direi che in realtà è un vicolo cieco.
Proprio come i clienti non pensano in termini di reparti, non pensano nemmeno in termini di canali. La comunicazione umana moderna riguarda la comodità. Disponiamo di un'ampia gamma di strumenti che possiamo utilizzare per comunicare e non pensiamo consapevolmente di passare dall'uno all'altro.
Il problema con ruoli come il CDO è che invece di suddividere l'esperienza per dipartimento, la suddividono per canale. E a meno che il business non sia puramente digitale, significa che qualcun altro (o forse nessuno) è responsabile delle esperienze cliente non digitali. Ad esempio, chi è responsabile dell'esperienza in cui un dirigente del cliente visita la sede del proprio fornitore per un incontro di vendita? Certamente non il CDO. Alla fine, se il sito è bello e personalizzato, ma la lobby è poco brillante e nessuno offre il caffè al dirigente in visita, la sua esperienza sarà incoerente e l'intero marchio lo farà soffrire.
Per conferire reale coerenza all’esperienza, i leader dovrebbero smettere di cercare di suddividere il problema in parti che cercano di risolvere in modo indipendente. Se non possono nominare uno zar dell’esperienza del cliente o del marchio, devono prendere in considerazione un consiglio esecutivo che coordini l’analisi e il miglioramento dell’esperienza lungo l’intero percorso del cliente.
Questo non dovrebbe essere confuso con un approccio “far bollire l’oceano”, poiché non prescrive cambiamenti radicali. Si tratta invece di un piano generale e di un approccio di governance per l'implementazione di miglioramenti per l'esperienza del cliente. Il risultato ideale: elementi coordinati che possono essere implementati rapidamente, misurati facilmente e integrati senza problemi.
La vera soluzione richiede la partecipazione di tutti
Strategia e governance sono buone, ma l’implementazione di processi e strumenti in modo coordinato è ancora migliore. Da quello che ho visto, il vero successo arriva solo quando ogni singolo dipendente dell’azienda si identifica come incentrato sul cliente.
Per arrivarci, i dipendenti dovrebbero seguire questi mandati:
- Conosci il cliente: Ogni dipendente ha incontrato un cliente di recente? Troppo spesso, le persone che lavorano dietro le quinte di un’azienda perdono di vista chi servono. Si lasciano prendere dalla convinzione di avere un "cliente interno" e dimenticano che il lavoro che svolgono effettivamente serve il cliente pagante. Aiutali a riconnettersi con quella sensazione presentandoli a clienti reali.
- Conosci il percorso del cliente: Rivesti le pareti dell'ufficio con mappe di viaggio in modo che tutti possano vedere come i clienti scoprono, acquistano, utilizzano e sostengono i prodotti o i servizi che vendi. Chiedi ai dipendenti di prendersi il tempo per comprendere, entrare in empatia e trovare modi per migliorare e semplificare il percorso. Non solo otterrai grandi idee, ma otterrai dipendenti coinvolti.
- Conosci il tuo ruolo: Tutti sono al servizio del cliente perché chiunque può creare o distruggere l'esperienza del cliente. Se la contabilità manda ripetutamente la fattura sbagliata, se la spedizione continua ad usare l'indirizzo sbagliato, se il magazzino sbaglia continuamente l'elenco di selezione, il cliente se ne andrà, non importa quanto sia ottima la tua assistenza clienti sembrano i rappresentanti. Fai in modo che ogni dipendente comprenda il proprio ruolo nella creazione di esperienze cliente straordinarie, fagli adottare una mentalità incentrata sul cliente e incoraggia la collaborazione oltre i confini per risolvere i problemi. La tua esperienza con il marchio prenderà vita.
- Conoscere i KPI (e renderli relativi al cliente): L’incoraggiamento è positivo, ma la ricompensa finanziaria è migliore. Una volta che i dipendenti comprendono come la loro posizione influisce direttamente sull’esperienza del cliente, dovrebbero essere misurati in base a tale impatto. Ogni reparto, ruolo e dipendente dovrebbe disporre di KPI allineati alla strategia di successo del cliente e ai risultati che l'azienda desidera ottenere. Questo è il proverbiale passo "metti i soldi dove vuoi" che trasformerà la tua iniziativa di brand experience da una buona idea in un imperativo.
Quando metti tutto insieme, ti ritrovi con una strategia di brand experience incentrata sul cliente suddiviso in parti gestibili, coordinate nell'intera azienda e che coinvolgono ciascuna dipendente. Di conseguenza, si creano connessioni significative tra dipendenti e clienti, favorendo in definitiva la differenziazione e la crescita dei ricavi.
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Che tipo di crescita? Secondo Forrester, la crescita dei ricavi dei leader nella customer experience è 5,1 volte quella dei ritardatari. Questo è un incentivo piuttosto convincente per ottenere la giusta esperienza con il tuo marchio, dall'esterno verso l'interno.
Grazie, Giovanni.
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